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Dans toute l’Amérique du Nord et partout dans le monde, l’énorme impact de la transformation sociétale incite davantage d’associations à relever le défi sérieux mais essentiel de réinventer leurs modèles d’entreprise actuels axés sur les membres. Pour bâtir leurs organisations afin qu’elles prospèrent dans les années à venir, il est essentiel que les principaux décideurs adoptent un cadre génératif pour modeler de nouveaux modèles d’entreprise pouvant créer une solide valeur à offrir à leurs parties prenantes du 21e siècle.

Parmi les nombreuses compagnies influentes qui ont réécrit les règles de création de nouvelle valeur au cours des deux dernières décennies, le géant du commerce en ligne, Amazon, se démarque comme étant la principale force motrice derrière les attentes toujours plus élevées en matière de valeur chez les parties prenantes d’aujourd’hui. Si le commentaire suivant tiré du site web d’Amazon est un petit indicateur du succès de la compagnie à répondre et dépasser ces attentes, on a de bonnes raisons de croire que les associations peuvent apprendre beaucoup de cet exemple :

« Amazon, si je le pouvais, je m’acoquinerais sérieusement avec vous sur le champ. Eh oui, je l’ai dit. »

Certains décideurs associatifs peuvent néanmoins questionner l’utilité de l’approche Amazon pour leur organisation, compte tenu de l’énorme étendue des opérations et des ressources de la compagnie. Je vous offre en réponse deux réflexions. Premièrement, un rappel que la fondation d’Amazon remonte à l’été 1994, il y a à peine plus de deux décennies, et que l’entreprise n’a pas vu le jour dans la peau du monstre qu’elle est aujourd’hui. Deuxièmement, tandis qu’ils commencent à réfléchir à leurs modèles d’entreprise de manières nouvelles, les décideurs associatifs peuvent tirer profit d’une chose qu’Amazon n’avait pas lorsque l’entreprise a débuté ; sa propre feuille de route impressionnante de vingt ans en matière d’innovation de modèle d’entreprise.


Comprendre le test Amazon 
Avant d’expliquer ce que j’appelle le « Test Amazon », il convient d’expliquer d’abord la définition du terme modèle d’entreprise employée dans cet article. Un modèle d’entreprise justifie comment une organisation crée, livre et saisit la valeur, et fonctionne comme le cadre holistique d’intégration de l’engagement d’une association à poser des gestes résolus au nom de (et en collaboration avec) ses parties prenantes, dans le but d’atteindre un niveau de rentabilité responsable. Les décideurs associatifs doivent garder à l’esprit cet élément essentiel, car le terme plus ambigu « sans but lucratif » décrit la situation fiscale d’une organisation plutôt que son modèle d’entreprise.


La plupart des associations exploitent aujourd’hui leur organisation à partir de modèles d’entreprise axés sur les membres, c.-à-d. ciblant la vente d’adhésions comme principal moteur de création, de livraison et de saisie de valeur. Dans ces modèles d’entreprise, le critère clé utilisé pour prendre chaque décision organisationnelle importante est l’impact possible (positif ou négatif) sur les ventes d’adhésions. Cela constitue une condition limitative significative qui interfère souvent avec l’examen d’importantes occasions d’innovation, et qui favorise la protection du statu quo. Les modèles d’entreprise axés sur les membres ont donné aux associations une mesure de la résilience financière pendant les périodes plus stables et prévisibles mais aujourd’hui, le pouvoir inlassable de la transformation continue de compliquer la dynamique stratégique et financière sous-jacente des adhésions. Pour contrer ces enjeux, les associations doivent s’adapter à de nouvelles réalités et de nouveaux risques, et axer leurs prochains modèles d’entreprise sur la création d’une plus grande valeur pour les parties prenantes.

Pour faciliter une réflexion différente, j’ai créé le « Test Amazon » en tant que cadre génératif de modèles d’entreprise associatifs innovateurs pour l’avenir. Après avoir interagi pendant de nombreuses années avec Amazon en tant que client, et après avoir observé et étudié le modèle d’entreprise de la compagnie dans le cadre de mon travail comme conseiller stratégique auprès d’associations, j’ai élaboré trois questions primordiales dont les conseils d’administration, représentants en chef du personnel et dirigeants du secteur sans but lucratif devraient tenir compte pour évaluer leur modèle d’entreprise actuel, et susciter une réflexion nouvelle au sujet de la suite des choses pour leur organisation.

Comment votre association crée-t-elle une véritable expérience de valeur dans chaque interaction avec les parties prenantes?

Au cours des deux dernières décennies, Amazon a créé et raffiné ce qui constitue, pourrait-on dire, la norme platine de création de valeur pour ses clients. À ses débuts, la compagnie ne vendait que des livres mais elle est aujourd’hui l’endroit où se tournent la plupart des gens pour trouver ce dont ils ont besoin ou ce qu’ils recherchent. Peu importe ce que vous pouvez imaginer, il y a de fortes chances que vous puissiez l’acheter sur Amazon. Son obsession des clients, ainsi que la régularité de l’expérience de ses clients au fil du temps sont au cœur du succès de l’entreprise. Que ce soit pour étudier vos options d’achats, faire un achat ou prendre les dispositions pour retourner un article insatisfaisant, Amazon rend chaque processus simple, commode et même bénéfique pour ses clients.


Bien entendu, il est impossible pour toute organisation de créer une véritable expérience de valeur dans chaque interaction avec les parties prenantes. Personne n’est aussi doué. Pourtant, Amazon se rapproche beaucoup plus de ce haut niveau de performance que toute autre entreprise sure le marché actuel. (Ironiquement, à la suite du litige en cours avec l’éditeur français Hachette, Amazon a rendu beaucoup plus difficile à ses clients d’acheter des livres auprès des divers imprimeurs de Hachette, violant par conséquent la première partie du Test Amazon.) Au contraire, les associations livrent pour la plupart bataille dans ce domaine. Dans un trop grand nombre d’organisations, l’offre traditionnelle d’adhésion intégrale manque de valeur réelle substantive, problème qui se traduit généralement par un faible taux de conservation des membres. Pour compenser cette insuffisance de membres, beaucoup de décideurs associatifs croient que leur organisation doit travailler plus fort pour créer et communiquer aux parties prenantes une « perception de valeur ». Dans un monde où l’exemple d’Amazon a tant d’influence cependant, les modèles d’entreprise des associations doivent être réinventés afin d’aider les parties prenantes à vivre une expérience véritable de valeur, non pas à l’occasion, mais de manière répétée.

Comment votre association innove-t-elle afin d’augmenter la superficie des possibilités de création de valeur?

Bien qu’Amazon soit le plus grand commerçant en ligne au monde, la compagnie a innové son modèle d’entreprise afin d’offrir de nouvelles formes de valeur tant pour ses clients réguliers que ses clients d’affaire. Par exemple, la famille d’appareils électroniques d’Amazon, y compris le lecteur de livres numériques Kindle, la tablette Fire et le téléphone intelligent Fire lancé récemment, donnent aux clients de nouvelles façons d’interagir avec la librairie de contenu numérique toujours croissant de la compagnie, et se veut un accès rapide à des produits destinés à l’achat. Les solutions Amazon Web Services (AWS) offrent à d’autres organisations, pour leurs sites web, applications mobiles et autres, la même structure technologique sous-jacente à partir de laquelle la compagnie dirige son exploitation de détail. Parmi les clients d’AWS, on retrouve notamment le site de média social Pinterest, Netflix et la U.S. Central Intelligence Agency. Depuis Amazon Prime (service d’abonnement à un service de livraison de deux jours) jusqu’à Amazon Mechanical Turk (externalisation ouverte permettant d’accéder à l’intelligence humaine pour compléter les tâches) en passant par Fulfillment by Amazon (vente et livraison de produits pour petite entreprise), le modèle d’entreprise de la compagnie a élargi sa portée et établi des liens plus significatifs avec des clients qui continueront de créer des possibilités additionnelles de nouvelle valeur dans les années à venir.


En 2014, beaucoup d’associations ont encore de la difficulté à mener le type d’innovation en profondeur et constante qu’Amazon a adoptée pendant ses vingt années d’opération. Une fois de plus, le modèle d’entreprise axé sur les membres constitue un sérieux facteur limitatif, tant sur le plan stratégique que financier. En termes stratégiques, les associations ont organisé toutes les activités de création de valeur autour des membres, laissant leurs parties prenantes devant un choix binaire : joindre l’association en tant que membre, ou demeurer un non-membre et nous continuerons de vous demander de vous joindre à nous. Cette approche laisse peu de place à la négociation d’autres types de relations avec les parties prenantes fondées sur les possibilités inattendues de l’innovation. En termes financiers, la plupart des propositions de valeur de l’adhésion visent à diminuer les coûts pour les parties prenantes, généralement en puisant dans des interfinancements significatifs provenant de sources de revenus de tierces parties telles que la publicité, les expositions et les commandites. Par conséquent, le contrôle des coûts de services doit être une priorité dans les modèles d’entreprise axés sur les membres, ce qui laisse souvent peu de ressources pour réaliser d’importants investissements dans le travail d’innovation. Pour amener leurs organisations à prospérer, les décideurs associatifs doivent cependant surmonter ces contraintes et repenser leurs modèles d’entreprise afin d’atteindre un plus vaste bassin de parties prenantes qui recherchent (et s’intéressent à aider à créer) de nouvelles formes de valeur qui ne dépendent pas des adhésions.

Comment votre association bâtit-elle une plateforme avec laquelle les parties prenantes peuvent aider à créer une nouvelle valeur?

Amazon simplifie non seulement les emplettes et les achats, mais enrichit grandement l’expérience en incitant les clients à noter et à commenter leurs achats sur le site de la compagnie. Ce type de réaction directe a aidé beaucoup de clients à surmonter leurs premières inquiétudes au sujet des achats en ligne, tandis qu’il sert aujourd’hui d’information cruciale et de ressource éducative. En tant que client régulier d’Amazon, j’ai acquis une précieuse connaissance des expériences réelles d’autres clients, tant positives que négatives. Plusieurs clients d’Amazon signalent en effet qu’ils considèrent les notes et commentaires des clients plus crédibles et utiles que l’information officielle sur les produits fournie par les fabricants ou les vendeurs. En permettant la participation directe des clients, Amazon a bâti une plus grande confiance envers l’intégrité, et augmenté la qualité de son modèle d’entreprise très puissant.


Pendant la dernière décennie, beaucoup d’associations ont fait d’importants investissements dans les technologies de communautés en ligne avec la bonne intention d’engager leurs parties prenantes dans une conversation, la création de contenu et la collaboration. Dans les modèles d’entreprise axés sur les membres, ces technologies sont cependant traitées comme des avantages pour les membres, et leurs avantages sont évalués selon des paramètres de satisfaction des membres. Suivant l’exemple d’Amazon, les décideurs associatifs doivent maximiser l’impact de leurs investissements en technologie en repensant comment ces outils peuvent créer un centre de gravité différent dans de nouveaux modèles d’entreprise axés sur la création d’une plus-value au lieu de vendre des adhésions. Dans les années à venir, les associations devront modifier la mentalité du conseil d’administration et du personnel afin d’adopter une approche « numérique » face à l’innovation, au contraire de l’approche « analogique » utilisée depuis des décennies.

Malgré toutes ses réalisations des 20 dernières années, Amazon est loin de la perfection. La compagnie est largement (et justement) critiquée pour certaines de ses pratiques commerciales, notamment le traitement douteux des travailleurs de son centre d’approvisionnement, ses tactiques intraitables avec les éditeurs, les détaillants et d’autres clients/partenaires et son manquement à générer des profits constants pour les investisseurs. Ces lacunes sont importantes et pourraient faire dérailler le succès futur d’Amazon si elles persistent. En même temps, Amazon fait preuve d’une habileté remarquable à développer et exécuter un modèle d’entreprise qui est à la fois adaptatif aux nouveaux problèmes, besoins et attentes des clients, et résilient face à la volatilité stratégique et du marché. Pour réussir au 21e siècle, les décideurs associatifs devront mettre en place des modèles d’entreprise adaptatifs et résilients similaires par le biais d’un processus créatif rigoureux débutant par des réponses convaincantes et auxquelles on peut donner suite aux trois questions du Test Amazon. C’est là un test que toutes les associations devraient apprendre à réussir.