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Questions que pose (ou que devrait poser) le conseil d’administration
Orienter les membres du conseil sur la perspective de la gouvernance

Par Lyn McDonell, CAE

Voici l’exemple de deux membres d’un conseil d’administration.  David, un membre du conseil, a « une épine sous le pied » et parle longuement à la réunion de ce qu’il a entendu de la part d’autres membres bénévoles.  Il peine à formuler leurs plaintes en une question cohérente.  David se retrouve bientôt emmêlé dans la question des opérations.  Dans une autre réunion du conseil, Sarah, très posée, pose une question tranchante au sujet d’un élément qu’elle a relevé pendant la présentation du directeur administratif.  Les autres membres du conseil écoutent respectueusement, et admettent que c’est une bonne question. Les deux ont des points importants à soulever.  L’un est plus efficace que l’autre à le faire. 

Comment aider David, pourtant bien intentionné, à comprendre et à formuler des questions touchant la gouvernance et les enjeux qui le préoccupent?  Quelle expérience et quelles connaissances rendent Sarah une membre du conseil aussi efficace?

Les membres du conseil ont un travail difficile. Des personnes se joignent à d’autres qu’elles ne connaissent peut-être pas ou avec lesquelles elles n’ont pas travaillé auparavant pour diriger une organisation au sujet de laquelle elles en connaissent parfois très peu.  Elles exécutent un ensemble de fonctions vitales depuis le perchoir « autrefois éloigné » de la supervision et prennent ce qui pourrait être des décisions à enjeux élevés.  Leur environnement déborde probablement de dynamiques humaines, de la pression du temps restreint, d’information imparfaite et des perspectives de diverses parties prenantes en toile de fond. 

Les conseils d’administration doivent non seulement connaître leur rôle, mais être capables d’entrer en relation avec le domaine d’activité de l’organisation au niveau approprié en temps réel, et de manière constructive.  Bien que l’orientation du conseil souligne généralement bien le rôle du conseil, on se préoccupe habituellement peu ou pas de s’assurer que les membres du conseil sachent ou apprennent comment poser leurs questions du point de vue de la gouvernance.  Et comme dans l’exemple de David et Sarah, la manière de poser les questions, leur contexte et leur ton ne sont pas sans importance. 

Quels cadres et lignes directrices peuvent aider les membres du conseil à poser les bonnes questions en matière de gouvernance?

Un cadre de surveillance

Voici un outil d’orientation pouvant aider les membres du conseil à comprendre le cadre de surveillance.

Pour en comprendre la logique, rappelons-nous le but premier du conseil d’administration. Dans le processus d’incorporation d’une organisation, des administrateurs ratifient l’intention de l’entité corporative de travailler à l’atteinte de ses objectifs premiers.  C’est le cœur de la gouvernance – cet engagement à assurer que la « promesse » de l’organisation est tenue.   

Cette obligation mène à des questions clés qui « appartiennent » particulièrement aux conseils d’administration. Ces questions visent à assurer l’intégrité organisationnelle et à faire le suivi de ce qu’a entrepris l’organisation. Le conseil est le garant, si vous voulez, des meilleurs efforts pour atteindre de réels résultats avec des ressources limitées. 

En gardant cet objectif à l’esprit, pensez que la plus grande partie du travail du conseil vise à ce que ses membres obtiennent l’assurance (d’eux-mêmes, de leurs comités ou du personnel rémunéré) que tout plan, projet ou processus d’activité a été soigneusement réfléchi et sera, ou est, bien mis en œuvre. Dans le contexte d’une organisation surchargée de travail et disposant de ressources restreintes, il existe de nombreux facteurs de distraction ou d’écart de rendement.  De bonnes idées ne correspondent pas toujours au mandat ou aux capacités.  Des plans peuvent croupir sur les tablettes.  Le personnel, l’argent ou l’attention peuvent être insuffisants pour bien exécuter une chose.  Des activités peuvent être mises en marche sans consensus à savoir quelle allure aurait le succès, ou sans attention suffisante accordée aux risques de perte. Pour s’assurer que l’organisation est sur la bonne voie vers le succès, les membres du conseil devraient poser des questions dès le départ, au moment d’envisager une stratégie ou un projet, et pendant toute leur progression. 

Voici un tableau  qui identifie les transitions que doivent traverser les idées pour atteindre des résultats dans la vie réelle :

INTENTION

Raison d’être et valeurs

Ce que l’organisation prétend représenter et poursuivre

PLANS

Stratégie


Ce que planifie l’organisation

ACTION

Actions
- dans les faits


Ce qui se passe réellement

IMPACT
Valeur réelle créée

Quelle différence a été créée, et pour qui

RI             
Emploi avisé des $ et des gens

Si les ressources ont été utilisées sagement ou non

 

STANDARDS

Conformité et qualité


Si les efforts ont respecté les standards fixés par d’autres ou à l’interne

 

RÉPUTATION

 Réputation

 

Comment les autres jugent ce qu’a fait l’organisation

 

Un tel cadre suggère les types de questions de gouvernance que l’on peut poser le long de ce continuum – telles que celles présentées dans le tableau qui suit:

 

Cadre de surveillance et exemples de questions

INTENTION

PLANS

ACTION

IMPACT

RI

STANDARDS

RÉPUTATION

1. Définition de l’enjeu ou de la possibilité? 

5. Stratégie/
Plan? Options alternatives qui ont été considérées?

9.  Avons-nous besoin de la surveillance du conseil/quelle devrait être la surveillance du conseil à ce sujet?

13. Quel a été ou sera l’impact mesurable sur les membres, les clients, le personnel et l’organisation?

17. Quels ont été le coût et l’utilisation des ressources à ce sujet?  Raisonnables? Avons-nous maximisé les ressources disponibles?

21.   Conformité avec tous les règlements, contrats, accords extérieurs, etc.?

25. Communication et transparence?

2.  Quelles valeurs organisationnelles sont impliquées pour nous?

Quelles valeurs de système plus vaste sont impliquées?

6. Avons-nous suffisamment de capacité, d’expertise et de soutien? 

(A-t-on envisagé un partenariat avec d’autres?)

10. Quelle priorité de leadership cela a ou aura-t-il?

14. Quel est ou a été le potentiel de développement organisationnel? Plus avisé, plus en mesure de faire de nouvelles choses?

18.  Quelles mesures et quel suivi….

Sommes-nous ou avons-nous été capables de mesurer le succès?

22. Cibles étalonnées et résultats par rapport à d’autres organisations?

26. Notre message est-il bien reçu?  Comment le savons-nous?

3. Tendances externes pertinentes auxquelles nous devrions être attentifs?

7.  Que font d’autres organisations par rapport à cet enjeu ou cette possibilité?

11.  Nos valeurs, notre mission et nos plans sont-ils suffisamment compris et appuyés par les dirigeants clés?

15. Quel est ou sera l’impact sur notre santé financière?

19. Rendement et résultats réels? Dans quelle mesure avons-nous atteint nos objectifs?

23. Assurance qualité? Pour les standards–les nôtres et/ou attendus à l’externe?

27. Comment les parties prenantes nous jugent-elles/ voient-elles ceci?

4. Besoins, perception et implication des parties prenantes? Que devons-nous à d’autres en termes de nos processus et intentions?

8.  Les plans sont-ils de la portée et du niveau approprié d’efforts?  Sont-ils pratiques et faisables?

12.  Une atténuation du risque suffisante est-elle en place?

16. Y a-t-il un plus vaste avantage pour le secteur, l’industrie, la communauté, le public?

20. Des bémols?

24. Avons-nous acquis des connaissances qui nous aideront à apporter des améliorations la prochaine fois?

28. Quel suivi ou engagement est maintenant nécessaire avec d’autres à l’externe?

 

Pour le personnel, il peut s’attendre à ce type de questions de la part d’un conseil à haut rendement et à ce qu’elles soient abordées de manière proactive.Bien que ce ne soit pas là toutes les questions possibles pouvant être soulevées, ce dispositif mental nous rappelle ce que devrait être la perspective de gouvernance du conseil d’administration. Les préoccupations de ce dernier sont :


  • ce qui a été promis aux parties prenantes
  • la correspondance et la solidité des plans
  • leur impact et leurs résultats attendus
  • l’utilisation des ressources
  • la préoccupation envers la qualité et les standards, et
  • l’impact sur la réputation et la marque, et ainsi de suite.   

Les maximes selon lesquelles gouverner

En dernier lieu, quelques mots sur le ton et le style à adopter pour les membres du conseil et les cadres supérieurs.

  • Membres du conseil, rappelez-vous que vous n’avez pas à être un expert en la matière pour bien gouverner.  Vous pouvez combler votre manque de connaissances ou d’expérience en posant de bonnes questions de gouvernance.
  • Ne craignez jamais de poser (ou de répondre à) des questions délicates. De bonnes questions font de meilleurs plans et augmentent les chances de réussite de l’organisation. 
  • Soyez détendus – et non impétueux.  Posez des questions (et répondez) d’une manière sérieuse à l’égard de l’enjeu tout en demeurant sensible aux gens.  N’embarrassez personne; il n’y a pas lieu de critiquer.  Pour conclure votre point, posez une question stimulante sur la manière de gérer une chose ou de la traiter.  Les leaders efficaces aident les autres à trouver comment aller de l’avant. 
  • Surveillez le langage flou – le vôtre et celui des autres.  Le langage flou est non spécifique, trop abstrait et vague.  Demandez « que signifiez-vous au juste par…? » Membres du personnel, soyez précis.
  • Demandez des faits et prenez garde aux « opinions ».  Méfiez-vous particulièrement de la « tyrannie des anecdotes », un incident singulier qui façonne l’opinion, déforme les faits et perturbe le processus de diligence normal du conseil.
  • Essayez d’éviter de faire un point d’honneur mais formulez-le plutôt en termes d’une question, laquelle incite les autres à trouver une solution et un résultat qui fonctionnent.
  • Ayez recours à un humour léger si l’atmosphère devient tendue ou inconfortable – c’est parfois tout ce qu’il faut!

En conclusion, ce n’est pas une question de « nous contre eux » (le personnel et le conseil) ou de « bien ou mal », mais que tous travaillent ensemble à la clarté, pour trouver les faits de la situation afin de comprendre, de découvrir et d’avancer avec ce qui fonctionnera le mieux, et de donner le pouvoir aux personnes responsables de faire de leur mieux. En adoptant cette approche, tous les égos « restent à la porte ». Si vous atteignez cet état, félicitations. Votre conseil en est un à haut rendement.

PULL QUOTES

 Quels cadres et lignes directrices peuvent aider les membres du conseil à poser les bonnes questions en matière de gouvernance?

Pour s’assurer que l’organisation est sur la bonne voie vers le succès, les membres du conseil devraient poser des questions dès le départ, au moment d’envisager une stratégie ou un projet, et pendant toute leur progression.

Ce n’est pas une question de « nous contre eux » (le personnel et le conseil) ou de « bien ou mal », mais que tous travaillent ensemble à la clarté des choses.