< Browse more articles

Par: Claude Paul Boivin, CAE

Vivre l’instant présent n’est pas le rôle du C.A.

« Le personnel gère le présent tandis que le conseil d’administration gère l’avenir », voilà une phrase qui saisit très bien les rôles respectifs du leadership d’une association qui a mis en place une structure de gouvernance efficace. La réalité est cependant différente, car beaucoup trop de conseils d’administration d’association investissent une quantité excessive de leur temps et de leur énergie dans des questions opérationnelles au lieu d’investir dans l’avenir, et dans ce qu’il recèle pour leurs membres qui paient des cotisations. Avec tous les scandales corporatifs dont nous sommes témoins et des vérificateurs qui regardent partout e brandissant des phrases telles que « responsabilité fiduciaire » et « diligence raisonnable », les conseils d’administration peuvent être facilement obsédés par leur rôle de supervision et devenir littéralement prisonniers du passé et du présent. Cette dérive de la « raison d’être » essentielle de l’association de protéger et soutenir ses membres doit être renversée. Les leaders d’association ne peuvent perdre de vue le fait qu’une association n’existe pas pour le bien de l’association – elle existe plutôt pour aider ses membres à connaître davantage de succès. Les associations le font en défendant les causes de leurs membres et en les aidant à relever les défis de demain et en répondant de manière constructive aux occasions et aux menaces que ces défis apportent.

Le CA doit se concentrer sur l’avenir de ses membres

Les membres du conseil qui désirent véritablement diriger plutôt que gérer, ou pire « microgérer », doivent devenir futuristes. Ils doivent adopter un centre d’intérêt systématique et strict axé sur le futur, et faire de ce qui se profile à l’horizon pour leurs membres une priorité stratégique pour l’association. Pour devenir une association avant-gardiste, il faut dans un premier temps insister sur le fait qu’un processus continu d’analyse de l’environnement doit être en place. Un rapport annuel d’analyse de l’environnement devrait constituer le fondement de la mission essentielle du CA, laquelle consiste à voir aux intérêts de ses membres. Une solide analyse permettra à l’association de prévoir et de mesurer les enjeux émergeants, les tendances futures et les « mégatendances ». L’objectif ultime doit être de servir les membres en identifiant, en analysant et en évaluant les menaces et les possibilités de son industrie ou sa profession auxquelles l’association sera confrontée, soit dans un proche avenir ou dans les années à venir. Savoir ce que l’avenir réserve aux membres devrait être le point de départ du développement des priorités, des stratégies et des programmes de l’organisation.

Organiser l’avenir par le biais des mégatendances

Une façon efficace d’identifier, d’analyser et d’évaluer les défis, les possibilités et les menaces auxquels les membres de l’association feront face consiste à réunir ces enjeux émergeants dans les catégories des « mégatendances ». On peut définir les mégatendances comme une convergence de plusieurs nouveaux enjeux et tendances critiques ayant le potentiel de mener à des changements majeurs dans l’industrie ou dans la profession que représente une association. Décider de ce qui constitue une mégatendance peut parfois relever autant de l’art que de la science. On peut identifier certaines mégatendances instinctivement, tandis que l’on en identifie d’autres par le biais de cueillette continue de données, de recherche et d’analyse. Dans l’un ou l’autre des cas, les mégatendances doivent être organisées d’une manière constante et exploitable, et la façon la plus efficace d’y parvenir est au moyen d’une analyse annuelle de l’environnement.

L’analyse de l’environnement n’a pas à être un exercice excessivement complexe. De toute évidence, plus la méthodologie est sophistiquée, plus les chances seront grandes que l’analyse soit plus précise et fiable dans la prévision efficace des tendances. Un rapport d’analyse en profondeur, par exemple, inclura une analyse « PEST », qui résume les facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques pouvant avoir une influence. Une analyse étendue comportera également l’examen de secteurs connexes. Mais lorsque les ressources sont limitées, une analyse plus simple qui se contente d’identifier quelques mégatendances peut néanmoins s’avérer utile si elle suscite une réflexion, un dialogue et un débat parmi les leaders de l’association et les membres. Commencer modestement et étendre ensuite progressivement l’analyse de l’environnement d’une année à l’autre se veut une approche pratique à considérer. Ce qui est toutefois inacceptable, c’est de ne pas tenter du tout de regarder l’avenir et ce qu’il signifie pour les membres.

Quoi, et puis, et maintenant?

Les mégatendances identifiées, qui sont le cœur d’une analyse de l’environnement, sont étudiées et analysées au moyen de trois questions simples : Quoi?  Et puis? Et maintenant?

  • Quoi – fait ressortir les enjeux émergeants clés et les tendances qui constituent la mégatendance.
  • Et puis – résume l’impact potentiel de la mégatendance de l’industrie ou de la profession.
  • Et maintenant – souligne les options que l’association ou ses membres peuvent envisager en réponse aux possibilités ou aux menaces découlant de la mégatendance.

Une première étape pour bâtir progressivement un rapport d’analyse de l’environnement exploitable sur plusieurs années consiste à préparer un tableau simple comportant la liste de quelques mégatendances possibles, et de répondre aux trois questions mentionnées précédemment. Une seconde étape serait de catégoriser l’impact potentiel de la mégatendance dans trois grandes catégories : « émergeante » (long terme), « croissante » (moyen terme) et « critique » (imminente).

L’analyse de l’environnement comme service central aux membres

L’analyse annuelle de l’environnement avec l’identification des mégatendances devrait être conçue et encouragée en tant que l’unique avantage intangible le plus précieux qu’offre l’association. Pour les membres, les mégatendances peuvent être employées comme un instrument pour amorcer une réflexion collective sur l’avenir, et les moyens de traiter efficacement les changements et les défis qu’elles apportent. À cette fin, on peut avoir recours à des articles dans le magazine de l’association et à des forums consacrés aux congrès annuels, ou à des discours par les hauts dirigeants de l’association soulevant les questions stratégiques et stimulant la discussion et le débat. Pour le leadership, les résultats de l’analyse devraient servir d’élan pour réaligner et peaufiner les programmes et services connexes de l’association tels que les campagnes de défense des intérêts, la collecte de renseignements, la collecte de données, les alliances stratégiques et autres activités qui soutiennent les objectifs de l’association pour l’avenir.

Gérer l’avenir

Les conseils d’administration d’association ne doivent pas se laisser distraire par les questions opérationnelles courantes et perdre le peu de temps et de ressources dont ils disposent à gérer le présent. L’avenir de leurs membres mérite plus qu’une attention de routine ou une négligence bénigne. Or, il est inévitable que les conseils d’administration se retrouvent coincés dans le court terme, mais il est impardonnable qu’ils ignorent le long terme. Si l’objectif fondamental d’une association est « d’aider ses membres à connaître davantage de succès », anticiper l’avenir et mettre en garde les membres des changements majeurs qui pourraient toucher leurs vies professionnelles et personnelles devrait constituer un élément essentiel de la proposition de valeur de l’association. En bref, l’avenir doit devenir la priorité de l’association.

Ce qui précède est un extrait de l’ouvrage « In Your Face! Canada’s Association Leaders get Candid about Today’s Pressing Issues », qui est publié par la Société canadienne des directeurs d’association.