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Le temps est venu d’éliminer la cause de certains problèmes persistants au sein des associations

Par Linda Wood Edwards

Hélas, ma tribune/ma chaire est usée d’avoir été trop utilisée.  Pendant plus d’une décennie, j’ai fait des sermons sur les maux des comités exécutifs.  Bien que d’autres ont embrassé ma cause et que mon taux de conversion soit admirable, certains persistent à s’accrocher aux vieilles façons de faire.

De quoi parlons-nous ici? « L’exécutif » ou le « comité exécutif » signifie généralement les dirigeants : président du conseil/président, vice-président du conseil/vice-président, trésorier, et secrétaire. Nous ne comptons pas le directeur général/directeur administratif qui est typiquement un dirigeant d’office et un membre non votant de l’exécutif. Et nous n’incluons certes pas le président sortant, car à toute fin pratique, il a cessé d’exister.

Si votre organisation ne compte aucun employé (zéro, aucun, nada) alors vous pouvez passer par-dessus ce sermon et laisser vos dirigeants s’occuper des éléments opérationnels MAIS s’il-vous-plaît assurez-vous qu’aux réunions du conseil eux, et le reste du conseil, consacrent leur temps à gouverner.

Si vous avez du personnel au sein de votre organisation, veuillez m’écouter vous expliquer pourquoi vous devriez éviter un comité exécutif. Ma motivation à remettre en question cette tradition consiste à vous sensibiliser à une cause possible de certains problèmes persistants dans les associations. Si une chose indésirable survient avec votre conseil d’administration, tournez-vous du côté du comité exécutif. Selon mon expérience, certains ajustements dans ce domaine résoudront plusieurs maux fréquents, et certains moins fréquents.

Les comités exécutifs font partie de l’évolution d’une organisation. Ils sortent de la vase pour donner à une organisation un solide départ, et lorsque les choses se stabilisent, ils évoluent ou disparaissent. Par conséquent, dès que l’organisation atteint le niveau d’UN employé rémunéré de niveau supérieur (directeur général/directeur administratif/administrateur), cette personne employée devient responsable de TOUTES les questions opérationnelles. Les dirigeants qui travaillaient auparavant aux opérations au sein de l’exécutif se transforment maintenant en administrateurs en règle se concentrant sur leur rôle essentiel de gouvernance.

Sauf que ce n’est pas ce qui se produit, n’est-ce pas? Ces bénévoles sont souvent réticents à abandonner le pouvoir opérationnel. Qui plus est, les directeurs administratifs craignent de devoir en faire trop. Il semble tout simplement plus facile de garder cette poignée de grands bénévoles à faire ce qu’ils font déjà, n’est-ce pas? C’est là un cadre de confusion, de duplication d’efforts, d’interférence et d’imputabilité potentielle. Autrement dit, un territoire dangereux.

Si vous ne me croyez pas, allez lire l’article de Simone Joyaux paru en août 2016, intitulé Executive Committees Beware! Elle prétend que personne ne lui a jamais donné une bonne raison pour l’existence d’un comité exécutif et que le risque d’en avoir un surpasse grandement tout avantage. Simon Joyaux déclare : « Il s’agit de pouvoir! Les comités exécutifs enlèvent des pouvoirs, que ce soit intentionnel ou non. » 

Je suis d’accord, et voici certains des dangers selon moi.

  1. Danger n° 1 : « La plupart des administrateurs sont trop occupés pour entrer dans le concret des choses. » Lorsque le comité exécutif est investi de pouvoirs décisionnels entre les réunions du conseil d’administration (ou juste avant une réunion du conseil), les réunions du conseil deviennent alors des séances d’approbation. Cela entraîne le désengagement du reste du conseil. Un conseil désengagé est un conseil dangereux non seulement pour votre organisation, mais aussi pour les membres désengagés du conseil. Certains s’inquiéteront (ou devraient s’inquiéter) des décisions qu’on leur demande d’appuyer. Puisque la responsabilité revient à l’ensemble du conseil, les administrateurs à l’autorité purement formelle sont tout aussi imputables des décisions même s’ils ne sont pas au courant de toute l’information que le comité exécutif avait au moment de prendre la décision initiale. Et il semble plutôt étrange de leur poser des questions alors qu’ils ont fait tout le travail …
  2. Danger n° 2 : « Mais notre comité exécutif n’est vraiment responsable que de l’évaluation du directeur général » ou « …est le comité de vérification » ou « …est le comité de gouvernance ». Qu’est-ce qui donne aux gens siégeant à votre comité exécutif la compétence d’évaluer le rendement, le contrat ou la rémunération du directeur général? Ou d’ailleurs, d’agir comme comité de vérification? Ou comme comité de gouvernance? Le titre de président du conseil ou trésorier vous donne-t-il des pouvoirs magiques pour devenir automatiquement compétent en ressources humaines ou en finance? Les organisations devraient plutôt aller chercher les meilleures personnes pour les comités clés du conseil – et voici la partie sacrilège – même si elles ne siègent pas toutes au conseil ou (respirez!) même si vous devez en payer certains à titre d’experts.
  3. Danger n° 3 : « Le directeur administratif a besoin d’un organe de réflexion. » Ou comme l’explique Simone Joyaux : « Le directeur général a besoin d’un petit groupe avec lequel parler de sujets très confidentiels; une sorte de cellule de réflexion ou une assemblée de cuisine. » Simone Joyaux affirme (je suis une fois de plus d’accord) : « Rien n’est réservé à la confidence d’un sous-ensemble du conseil. Si tout comité du conseil sait quelque chose, l’ensemble du conseil a le droit et la responsabilité de le savoir aussi. La gouvernance est l’autorité légale et morale de tout le conseil. En ce qui concerne un organe de réflexion, le directeur administratif peut se tourner vers quiconque (du conseil ou non) pour étudier des idées. Ça se rend de toute façon éventuellement à tout le conseil.

Vous n’êtes toujours pas convaincu des pièges? Posez-vous la question! Il y a une dizaine d’années, j’ai interrogé des leaders d’association sur ce sujet et voici ce que des directeurs administratifs ont déclaré qu’il surviendrait si le comité exécutif était démantelé : 

  • Le travail ne se fera peut-être pas (c.-à-d., le conseil n’est pas fiable; insatisfaisant);
  • Mon conseil soit s’engagerait, soit quitterait (deux possibilités angoissantes);
  • Mon personnel serait probablement plus heureux et aurait le sentiment qu’on lui fait davantage confiance;
  • Je préparerais des trousses pour, et participerais, à la MOITIÉ des réunions;
  • Je me sentirais plus à l’aise avec certaines de nos décisions;
  • Les coûts diminueraient;
  • La vieille garde se révolterait – ils aiment le prestige, les bons repas, être « au courant » être un conseil fantôme;
  • La culture du conseil pourrait passer de Nous à Eux; un Super conseil par rapport à un conseil régulier.

Voici ce que des membres du conseil ont dit qu’il se passerait si le comité exécutif était démantelé :

  • J’obtiendrais de la meilleure information en laquelle j’aurais confiance;
  • Je me sentirais plus à l’aise au sujet de nos décisions;
  • Je ne me sentirais pas comme un étranger;
  • La charge de travail pourrait augmenter, mais on ne me demande pas actuellement d’en faire tant;
  • Nous ferions épargner de l’argent à l’organisation;
  • Moins de réunions pour certains membres du conseil;
  • Je ne serais pas aussi anxieux au sujet de mon devoir et ma responsabilité de fiduciaire;
  • Je ne démissionnerais peut-être pas.

 Vous n’avez pas à regarder bien loin pour trouver du matériel de référence partageant des pratiques exemplaires en matière de travail avec un comité exécutif. Mais avant de commencer à en dresser la liste, lisez ces préambules! La plupart vous diront que l’utilisation des comités exécutifs n’a plus la cote. Mais si vous insistez pour en avoir un, voici quelques conseils.

Le document Guide to Effective Committees de la SCDA, rédigé par Sandi L. Humphrey, CAE, déclare que là où les comités exécutifs n’ont pas été abandonnés, « les conseils établissent des politiques claires déterminant l’autorité qu’ils confèrent au comité exécutif, et qu’ils les tiennent imputables de se conformer à cette politique. » Sandi déclare également « qu’il faut prendre soin de s’assurer qu’il ne répète pas le travail du conseil ou ne prend pas des décisions et des mesures qui sont de droit ou légalement détenus par l’ensemble du conseil d’administration ». Selon l’échantillonneur de politiques de BoardSource, vous devez « clairement définir les circonstances qui constituent une urgence absolue » (cela dépasserait à coup sûr la limite des actions du comité exécutif)! Il indique aussi que « le conseil doit comprendre que le comité exécutif n’a pas, et n’aura jamais, pour but de remplacer l’ensemble du conseil, » et que s’il existe, « son but et son autorité doivent être définis dans les règlements administratifs. » On vous recommande d’examiner toute votre structure pour voir quelle valeur le comité ajouterait. Pourriez-vous y parvenir avec un comité spécial? Le cas échéant, doit-il se composer de dirigeants? « S’il doit servir au nom du conseil, définissez alors les limites de l’autorité et assurez-vous toujours que les décisions prises sont confirmées par l’ensemble du conseil à la prochaine réunion. »  

Au cas où je vous semblerais trop hérétique, j’ai trouvé quelques cas où vous pourriez toujours souhaiter avoir un comité exécutif :

  1. Si vous n’avez pas de directeur administratif ou si votre personnel est restreint et jeune;
  2. Si votre conseil est nombreux (plus de 20 membres), ou s’il est fondé sur la représentation et/ou s’il n’est pas un conseil de gouvernance de politiques;
  3. Si les membres du conseil n’ont pas de téléphones ou de courriel;
  4. Si les membres refusent un amendement aux règlements administratifs modifiant « doit » avoir un comité exécutif pour « peut »;
  5. Si les membres refusent un amendement aux règlements administratifs permettant l’utilisation de la technologie pour tenir les réunions / prendre des décisions; ou
  6. Si d’autres enjeux auxquels est confrontée l’organisation sont si cruciaux que la dissolution du comité exécutif à ce moment constituerait un handicap ou une grande distraction.

Pour la majorité des conseils d’administration cependant, je reste sur mes positions. Les membres de votre personnel méritent de faire leur travail sans interférence. Vous méritez de faire votre travail sans multiplier les efforts et les réunions. Vos administrateurs sont responsables des décisions du conseil; affecter un plus petit groupe à la prise de ces décisions augmente l’anxiété des autres membres du conseil et diminue leur confiance (mais ne diminue pas leur responsabilité).

 Si les administrateurs ont besoin de plus d’information, donnez-la-leur jusqu’à ce que la confiance revienne. C’est à ce moment seulement – quand tous les administrateurs ont le sentiment d’avoir ce dont ils ont besoin pour prendre des décisions, lorsqu’ils font confiance à cette information, lorsqu’ils sentent que leur contribution est estimée – qu’ils deviendront un conseil efficace et engagé. Vous en perdrez peut-être quelques-uns mais la plupart des bénévoles souhaitent que vous utilisiez leurs aptitudes et leurs talents. Si vous utilisez et accordez de la valeur à ce qu’apportent votre personnel et vos ressources bénévoles à la table, vous améliorerez toute votre organisation.

Mon dernier conseil n’a pas changé en dix ans : si vous soupçonnez que c’est un problème dans votre organisation, parlez-en avec tout votre conseil et ne référez pas la question à votre comité exécutif!