< Browse more articles

Contributrice invitée

Par Leigh Wintz, FASAE, caé, conseillère principale, Tecker International, LLC

En préparation du prochain webinaire de la SCDA (Your Leadership Team: Who Says You Are Doing a Good Job?), les facilitateurs du programme, Madame Leigh Wintz et Monsieur Glenn Tecker ont rédigé deux articles complémentaires affichés sur notre site Web. Le premier article portait sur L’évaluation des PDG. Dans ce deuxième article, Madame Wintz aborde la deuxième partie de l’équipe de leadership et identifie neuf caractéristiques importantes d’un bon programme d’évaluation pour un conseil d’administration.

Le leadership au sein d’une association représente un partenariat entre les membres du personnel et ceux du conseil d’administration. Ce partenariat est des plus réussis lorsque les attentes sont définies clairement et que toutes les parties se sont entendues sur ces attentes. Une auto-évaluation sur une base régulière démontre, symboliquement et tangiblement, l’engagement du conseil d’administration envers l’évaluation de performance en tant que moyen constructif pour la promotion de l’amélioration continue des deux moitiés du partenariat. La volonté et le comportement du conseil d’administration lors de l’auto-évaluation en diront plus aux membres du personnel de l’association au sujet de l’intégrité des politiques d’évaluation pour le personnel que toute déclaration verbale ou écrite. 

Un programme efficace d’auto-évaluation du conseil d’administration comporte neuf caractéristiques importantes qui appuieront l’amélioration continue de la qualité.

L’objectif

L’objectif de toute évaluation est de se concentrer sur les responsabilités, les relations et les résultats clés, et de favoriser un environnement d’excellence au niveau de toute l’organisation. Seul un engagement de la part du conseil et du personnel pour renforcer le rendement du groupe peut surmonter les défis complexes auxquels font face de nombreuses associations aujourd’hui. 

Le bon moment

Les évaluations doivent se dérouler régulièrement dans le cours des procédures habituelles. Trop souvent, les conseils attendent que de vrais problèmes surviennent, ou que des problèmes soient perçus, avant de mettre un système de routine en place. Une bonne approche consiste à utiliser l’auto-évaluation du conseil en tant que premier événement du cycle annuel d’évaluation de l’association. Puisque la planification et l’évaluation surviennent de façon cyclique, l’auto-évaluation du conseil peut servir à la fois de premier et dernier événement du cycle de planification et d’évaluation. Cette activité donne l’occasion au conseil et à la direction générale d’entamer les discussions autour de problèmes, d’enjeux et de besoins, ce qui servira de base pour les objectifs critiques recommandés pour l’année suivante. Les activités de planification et d’évaluation sont fusionnées avec les faits, et non basées seulement sur la théorie.

Le choix du bon outil

Il existe de nombreux outils. Chaque association devrait passer en revue des exemples, et les adapter à leurs propres besoins et valeurs. Il est important d’adapter l’outil et les critères d’évaluation avant de mettre l’outil en place. L’utilisation de politiques existantes aidera à adapter ces outils et à informer chaque personne des attentes avant que ne commence l’auto-évaluation. Les membres du conseil d’administration doivent être en mesure de comprendre comment peaufiner leurs comportements et les processus de groupe afin de mieux remplir leurs tâches.

Les dimensions du rendement professionnel

Être un ou une leader d’une association représente une occasion unique, mais ce rôle en tant que bénévole au sein d’un organisme sans but lucratif n’est pas une excuse pour offrir un rendement moins que professionnel. Beaucoup diraient que les attentes du public placent même la barre un peu plus haute ! L’évaluation du rendement professionnel comporte trois dimensions : 

  1. Réalisons-nous nos objectifs ? C’est le conseil d’administration qui est responsable d’établir l’orientation stratégique de l’organisation et d’attribuer les ressources pour réaliser les objectifs.
  1. Faisons-nous notre travail ? Afin d’évaluer si le conseil s’acquitte de ses tâches, il doit y avoir des descriptions de poste et des critères d’évaluation par écrit, précisant quelles connaissances, aptitudes et expériences sont requises afin de remplir le rôle de membre de conseil avec succès.  
  2. Comment faisons-nous notre travail ? Bien que les associations hésitent parfois à aborder les compétences au niveau du comportement, il est essentiel qu’elles se concentrent sur cette dimension du rendement professionnel. Le plus souvent, les comportements attendus sont précisés dans les valeurs fondamentales de l’organisation, les codes de conduite, les politiques de conflits d’intérêts et le code de déontologie pour les professionnels ou l’industrie.
L’établissement de contrôles et d’orientation

Les composantes de l’évaluation à prendre en considération incluent un engagement envers la planification stratégique et un suivi régulier des progrès du conseil d’administration. Le conseil devrait activement participer aux réunions pour lesquelles la majorité de l’ordre du jour et du temps du conseil se concentre sur les enjeux futurs à long terme de l’organisation, des politiques et de la stratégie.

Relations avec l’agent en chef du personnel

Un bon système d’évaluation du conseil d’administration inclura des occasions pour s’assurer d’une définition mutuellement acceptée de la réussite de l’organisation et du rendement de l’agent en chef du personnel. Le conseil a-t-il offert les ressources et l’autorité nécessaires pour réaliser ces objectifs ? Les questions controversées, soit pour le conseil, soit pour l’agent en chef du personnel, sont-elles abordées immédiatement ou ont-elles le champ libre pour s’envenimer ou se détériorer ?

Les relations et réunions du conseil d’administration

Un conseil efficace ne refait pas le travail de comités ou des membres du personnel. Ils prennent le temps qu’il faut pour prendre des décisions éclairées. Ils respectent les procédures en place pour les réunions du conseil et donnent suffisamment de temps aux intervenants pour qu’ils soient entendus, tout en empêchant une seule personne ou un seul groupe de dominer les discussions.

Les relations avec intervenants

Cet aspect du rendement du conseil vise à favoriser une compréhension claire de l’organisation, de son orientation future et des décisions de l’équipe de leadership parmi les intervenants. Les bons conseils favorisent activement le partage d’informations et des voies de communication ouvertes et bidirectionnelles. Ils tentent d’être aussi informés que possible sur les intérêts et attitudes des intervenants, et sont tout à fait prêts à représenter les intérêts de l’association à d’autres personnes. Un processus efficace existe pour acheminer les inquiétudes, les plaintes et les critiques de l’organisation, de façon responsable, à l’agent en chef du personnel.

Les qualités personnelles

Les personnes qui travaillent en tant que groupe doivent démontrer leur capacité à penser de façon indépendante, accroître leur base de connaissances et se baser sur des faits plutôt que sur des préjugés. Un bon système d’évaluation poussera les membres à réfléchir sur leur capacité à écouter, comprendre et prendre en considération tous les aspects d’une question épineuse tout en faisant montre de respect envers les intentions et les intérêts des autres. Finalement, les bons leaders sont prêts à quitter leur rôle de leadership et à appuyer entièrement, sans interférer, ceux et celles qui suivront dans ces rôles de leadership.

Leigh Wintz sera la coanimatrice du webinaire Your Leadership Team : Who says you are doing a good job?  offert par la SCDA le 16 septembre 2016. Ce webinaire offrira aux membres de l’équipe de leadership l’occasion d’explorer l’efficacité des processus d’évaluation pour l’agent en chef du personnel et pour le conseil. À quel point votre processus actuel est-il efficace afin de vous assurer que l’amélioration continue aidera votre organisation à réussir ? Un dialogue structuré favorisera des échanges calmes et constructifs autour d’un sujet quelquefois perçu comme brûlant.