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Reconnaître le mélange de qualités qu’un grand président du conseil apporte à la fonction

Par Lyn McDonell, caé

La présidente d’un conseil d’administration était assise de l’autre côté de la table, très nerveuse. La conversation visant à transmettre à Monica une rétroaction constructive serait difficile. J’avais interrogé le conseil pour savoir s’il fonctionnait bien. Une partie des réactions portait sur le leadership de Monica – et les réactions n’étaient guère positives. Monica était perçue comme étant « dans l’ombre » et en conflit direct avec la direction. Sous son style abrupt de leadership, le ton des réunions avait changé. Les autres administrateurs et le représentant en chef du personnel (RCP) étaient mécontents et se demandaient comment ils en étaient arrivés à une telle situation. Comment pouvais-je aider Monica à progresser? Je savais que Monica avait étudié la gouvernance et qu’elle croyait avoir raison. Elle faisait bien certaines choses – aider le conseil à créer un plan de travail, s’assurer que le conseil avait la bonne information pour la prise de décision, et plus encore. Cependant, dans l’ensemble, ce conseil d’administration et sa présidente n’étaient pas en harmonie. Les choses régressaient.

Le rôle du président du conseil est nuancé – il ne s’agit pas uniquement de diriger des réunions. Lorsque la fonction est bien remplie, le président constitue une influence transformatrice motivante. Lorsqu’une personne n’est pas le bon dirigeant pour un conseil, les choses peuvent s’envenimer.

Comment un bénévole peut-il atteindre un haut degré de performance et avoir un impact dans son rôle de président du conseil? Personne ne peut marcher sur l’eau mais certaines aptitudes et connaissances peuvent aider. Mentionnons également la clarté du rôle lui-même, c’est-à-dire comment le conseil, la direction et le titulaire de la présidence du conseil comprennent la fonction de président du conseil. Mettre la bonne personne en place et s’assurer qu’elle est efficace implique des politiques et des processus pour y parvenir.

Il n’est pas donné à tous de bien performer dans tous les aspects de ce rôle de leadership, mais il est instructif de déterminer des connaissances, des aptitudes et des jugements spécifiques qui l’aident à être efficace.

Maintenir une approche de gouvernance

Si le président ne parvient pas à faire la distinction entre la gouvernance et les opérations, le conseil pourrait errer dans des questions ne relevant pas de son rôle. Le président du conseil doit s’assurer qu’une approche de gouvernance claire et comprise est en place, c’est-à-dire qu’il existe une division de l’autorité et de la prise de décision. Cela inclut de s’entendre sur le rôle du président du conseil. Idéalement, cela devrait être mis par écrit dans une politique.

Les facteurs personnels qui aident dans cet aspect du rôle sont :

  • connaissance des fondements de la gouvernance;
  • connaissance des politiques et des règlements administratifs organisationnels;
  • capacité d’élever la voix lorsque le conseil se retrouve sur le terrain de la gestion;
  • vigilance lorsqu’une personne soulève un bon point de gouvernance.
Identifier et gérer le travail du conseil

Personne ne devrait être plus au courant du travail juridique et de leadership que le président du conseil. Un excellent président du conseil aidera le C.A. à remplir les exigences de son rôle de manière opportune et organisée. Cela signifie d’identifier le plan de travail annuel (les affaires que doit traiter le conseil, et à quel moment), d’établir un ordre du jour qui fait avancer les choses, de mandater clairement les éléments livrables pour les comités, et de s’assurer de la contribution opportune et de la prise de décision du conseil.

Les domaines de connaissances et les compétences qui aident sont :

  • connaissance des diverses fonctions du conseil (planification stratégique, surveillance de la gestion, surveillance des finances et des risques, etc.);
  • maîtrise de la situation organisationnelle dans les dimensions financières, stratégiques, opérationnelles et des parties prenantes;
  • connaissance de la planification annuelle et du cycle budgétaire de l’organisation;
  • capacité d’avoir un point de vue différent de celui de la direction quant à ce qui constitue la préoccupation du conseil;
  • organisation et préparation à savoir comment les enjeux sont traités, à quel moment, et par qui.
Développer le potentiel des administrateurs et surveiller leur rendement

Un fort contingent de gens qui contribuent chacun à leur plein potentiel renforce le conseil. Un bon président du conseil voit le C.A. comme un groupe et comme des individus. Il apprend à connaître les autres administrateurs, bâtit des relations et tire profit de leurs contributions. Cela l’aide à savoir quand exploiter la perspective d’un administrateur, et quels comités et quelles tâches conviennent le mieux à son horaire, ses capacités et ses intérêts. Un grand président du conseil exerce un mentorat et encourage les autres. De plus, lorsqu’un administrateur s’écarte du droit chemin et connaît un moindre rendement, il va de l’avant pour avoir la conversation nécessaire à remettre la personne sur la bonne voie. Un excellent président du conseil s’inquiète aussi de la qualité et du rendement des dirigeants et de tous les comités. Il connaît le mandat de ces rôles, exprime un intérêt réel envers leurs efforts, est un organe de réflexion et pousse délicatement les individus si nécessaire.

Quelques qualités personnelles qui aident dans cet aspect du rôle sont :

  • volonté et capacité d’être accessible pour les autres administrateurs;
  • équité et approche égale envers tous les administrateurs (« aucun favori »);
  • courage d’être à la fois direct et soucieux afin de traiter les enjeux;
  • être observateur et avoir une bonne écoute;
  • démontrer la capacité qu’on puisse lui confier des confidences.
Liaison avec la direction

Le président du conseil représente le principal point de contact avec le représentant en chef du personnel (RCP). Il doit s’assurer que la relation du conseil avec la direction est saine et productive. Le président du conseil est également un organe de réflexion pour le RCP, ou devrait l’être. Puisque le conseil doit connaître les choses importantes qui se passent, le président du conseil, ainsi que le RCP, identifient ce qui devrait être partagé avec le conseil. Le président du conseil dirige ou participe au processus de gestion du rendement du RCP – fixant des attentes et évaluant le rendement. Bien que le président du conseil n’agisse pas seul à cet égard, il constitue une personne centrale dans cette activité en raison de sa proximité avec le RCP tout au cours de l’année. Les qualités suivantes soutiennent cet aspect :

  • comprendre le rôle du personnel et quelles autorités sont déléguées au RCP;
  • capacité de fournir un soutien et de l’encouragement;
  • humeur égale, même lorsque des messages ne sont pas ce que voudrait entendre le président du conseil;
  • épine dorsale afin de poursuivre un point avec le RCP au nom du conseil;
  • capacité d’intervenir et de défendre l’autorité de la direction face aux autres administrateurs, assurant ainsi l’équité et/ou le respect de l’approche de gouvernance.
Gérer les réunions

Le rôle le plus visible du président du conseil est de diriger les réunions. Conscient que le conseil s’approprie son ordre du jour, il s’assure que les points sont pertinents, que le temps est adéquatement alloué, et que l’information appropriée est fournie en appui. Pendant la réunion, le président du conseil dirige la participation et la discussion des administrateurs d’une manière qui permet à différents points de vue de se faire entendre, tout en évitant la domination de quelques digressions philosophiques et les arguments improductifs. Il doit mener les choses à une conclusion et s’assurer que toute étape suivante soit claire. Ces connaissances et ces capacités soutiennent cet aspect du rôle :

  • connaître la procédure parlementaire de base et le jugement en ce qui concerne leur application;
  • bon sens stratégique;
  • solides aptitudes de communication;
  • aptitudes de facilitation avec la flexibilité de varier le format de discussion en fonction du point;
  • tact, rectitude politique et capacité à désamorcer une situation.
Représenter le conseil à l’externe

Le président du conseil joue un rôle important à l’externe. Il est la voix du conseil envers les parties prenantes. « Se présenter » à des événements organisationnels constitue souvent une attente implicite en plus de relations de collaboration à entretenir. Le président du conseil s’assure que le C.A. soit suffisamment en rapport, et comprenne les besoins, les intérêts et les buts des parties prenantes. Il s’adapte à ces modifications et changements, et fait la promotion de la reddition de compte – il démontre en mots et en gestes que les parties prenantes sont importantes. Les facteurs personnels qui aident dans cet aspect du rôle sont :

  • volonté et temps pour bâtir de solides relations entre l’organisation et ses parties prenantes;
  • intérêt véritable envers les gens et d’autres organisations;
  • judicieux quant à ce qui est partagé hors du conseil;
  • aptitudes en communications et relations humaines, y compris la capacité – avec peu ou pas de préparation à l’avance – de s’adresser publiquement sur la mission et la vision de l’organisation, en fonction de l’auditoire;
  • engagement de garder les autres membres du conseil informés sur les discussions avec les parties prenantes.
Faire évoluer le conseil

Un excellent président du conseil est ambitieux pour son conseil, et souhaite qu’il fasse mieux. Un président du conseil devrait diriger l’adoption de « pratiques exemplaires » et aider le conseil à mettre en place les politiques et processus qui améliorent la gouvernance, notamment les processus de recrutement et de nomination, l’orientation et le développement du conseil, l’évaluation du conseil, et les évaluations des administrateurs, etc. Dans cet aspect du rôle, les connaissances et les capacités suivantes peuvent aider :

  • volonté d’apprendre les pratiques exemplaires en matière de gouvernance;
  • capacité d’établir le rythme au sein du groupe, en présentant le concept d’amélioration « à petits pas »;
  • ouverture personnelle aux rétroactions;
  • servir de modèle.

Revenons donc au cas de Monica. Je lui ai présenté des rétroactions et suggéré des manières de
remettre en question son style pendant les réunions. Elle a écouté mais elle s’est également retranchée dans son point de vue. Au final, elle a démissionné et le conseil a nommé un autre président du conseil. Voici donc la leçon que j’ai vue renforcée dans la vie réelle : les conseils d’administration doivent mettre en place les processus qui assurent la sélection rigoureuse d’un président. Cela implique une description claire du rôle, une réserve de leaders de sorte que des candidats potentiels soient envisagés, et un processus délibéré de sélection.

Bien qu’aucun président du conseil ne soit parfait, reconnaître le mélange de qualités qui font de grands présidents du conseil aide les titulaires du poste, ceux qui aspirent à ce poste, et les comités qui aident leur conseil à choisir le prochain président du conseil.