< Browse more articles

La double fonction du chef de la direction et de l’agent en chef du personnel

Par Lori Prospero, CAE

C’était en 2006. J’étais en entrevue dans une salle du conseil pour un poste de directrice administrative. Le moment venu pour moi de poser des questions, j’ai demandé qu’on me décrive le modèle de gouvernance de l’association. Je pensais que j’aurais ainsi une bonne idée et comprendrais mieux le lien entre les fonctions distinctes du conseil et de la directrice administrative. Leur réponse? « Eh bien, il change quotidiennement selon le niveau de confiance qui existe entre le conseil et la personne occupant le siège de la direction administrative. »

Malgré leur réponse préoccupante, j’avais l’impression que ces administrateurs souhaitaient rebâtir la confiance et mieux comprendre le gouvernance. Ainsi, après mûre réflexion, j’ai accepté le poste, bien consciente qu’il faudrait du temps pour développer un partenariat efficace avec le conseil d’administration – un partenariat reconnaissant la double fonction du chef de la direction (CDir) et de l’agent en chef du personnel (ACP) dans le leadership associatif.

Dix ans plus tard, je suis fière de dire que je suis toujours directrice administrative de Owl Child Care Services of Ontario, une association qui est maintenant vue comme une association à rendement élevé et un leader en gouvernance, dans le domaine de l’éducation de la petite enfance et au-delà. Pendant le parcours de l’association, nous avons identifié des enseignements clés qui ont contribué à bâtir un partenariat efficace entre le président du conseil ou chef de la direction (CDir) et l’agent en chef du personnel (ACP).

1. Clarifier les fonctions

Il existe une différence distincte entre la fonction de CDir et d’ACP. On doit s’entendre sur la délimitation de cette fonction et la documenter dans une politique du conseil.

  • Le travail du CDir consiste à gérer le conseil – et non l’association. À ce titre, le CDir : s’assure que le conseil agit conformément à ses propres politiques et règlements administratifs, garde la discussion axée sur les enjeux stratégiques, surveille le rendement des administrateurs et du conseil dans son ensemble.
  • Le travail de l’ACP consiste à gérer les opérations quotidiennes de l’association, à l’intérieur des limites établies par les politiques et l’orientation stratégique du conseil d’administration. Ce faisant, l’ACP communique fréquemment et ouvertement avec le CDir et le conseil d’administration, et communique de l’information en temps opportun tout en gérant les programmes, les services et le personnel.

La satisfaction de l’ACP, et par conséquent le roulement de personnel à ce poste, est liée à l’efficacité du partenariat CDir/ACP. Le CDir et l’ACP doivent impérativement former un solide partenariat de leadership, comprendre et respecter leurs différentes fonctions et se fier aux politiques du conseil lorsque des enjeux ou des différences d’opinion surviennent qui exigent la clarté de la fonction.

Comment clarifier les fonctions et éviter une cassure entre le CDir et l’ACP :

  • Établir ou adopter un modèle de gouvernance : peu importe votre type de conseil d’administration, une politique écrite est essentielle. Assurez-vous que la politique inclut la délimitation entre la fonction du CDir, de l’ACP et du conseil d’administration.
  • Exercer un leadership conjoint : le CDir et l’ACP devraient poursuivre un dialogue ouvert sur la clarté des fonctions, en démontrant qu’ils se sont approprié leurs fonctions distinctes.
  • Orientation efficace du conseil : cela débute pendant le recrutement au moyen de FAQ et d’entrevues téléphoniques pour clarifier les fonctions. Le soir de l’élection, nous remettons à chaque nouvel administrateur un livre sur la gouvernance — dont plusieurs exemplaires sont disponibles dans la librairie de la SCDA. Avant leur première réunion, nous tenons une séance d’orientation du conseil de trois heures (obligatoire pour tous les administrateurs) dirigée par le CDir.
  • Assurer l’aspect stratégique de l’ordre du jour : en travaillant ensemble, le CDir et l’ACP s’assurent que les ordres du jour des réunions du conseil sont solides et de nature stratégique; clarifiez toute ambiguïté des fonctions avant la réunion.
  • Rôle de surveillant de la gouvernance : désignez un administrateur ou un membre du comité de gouvernance pour soutenir le CDir dans le rôle de surveillant de la gouvernance. Son rôle est de déterminer à quel moment les discussions dévient vers les opérations afin de pouvoir garder le conseil axé sur son rôle de gouvernance et de surveillance. Ce peut être aussi simple que d’avoir trois cartes de couleur (verte, jaune ou rouge) servant à identifier un « glissement de rôle ».

2. Comprendre les styles de leadership

Chaque fois que le poste de CDir ou d’ACP subit un changement, il est important de prendre le temps d’apprendre à se connaître mutuellement. Selon le psychiatre suisse Carl Jung, il existe des différences inconscientes dans notre manière d’employer notre capacité de traiter et de prendre des décisions. L’évaluation selon l’indicateur des types psychologiques Myers-Briggs® (MBTI®) fondée sur les concepts de Jung, vous permet systématiquement de reconnaître les différences individuelles et sert de guide pour comprendre en quoi vos préférences personnelles affectent votre style de leadership. Dans cette optique, ajoutez le MBTI ® à votre coffre à outils. Connaître votre type selon Jung vous aidera à mieux comprendre les forces, les dispositions et les préférences ou le style de communication de chacun, et influencera au final comment vous pouvez le mieux travailler ensemble afin de former un solide partenariat de leadership entre le CDir et l’ACP.

3. Planifier la succession du CDir

Les associations à rendement élevé planifient la succession – non seulement pour leur ACP, mais aussi pour le CDir. Ne négligez pas cet outil essentiel si vous souhaitez compter sur un solide leadership au conseil. Le moment venu de nommer le président du conseil, la conversation débute-t-elle par des phrases telles que : « Qui est désireux d’occuper le poste de président du conseil cette année? » ou « Je crois que c’est mon tour. » Cela vous semble familier? Alors songez à créer une fonction de président désigné ou de vice-président du conseil afin de permettre la transition vers la présidence du conseil l’année suivante. Lorsqu’on identifie à l’avance cette personne, le CDir et l’ACP peuvent tous deux l’inclure dans les réunions régulières, et s’entendre sur un transfert de connaissances et un plan de formation afin d’assurer que le président désigné du conseil est prêt à assumer sa fonction et à se mettre à la tâche sans tarder. Nous avons trouvé utile que le président désigné du conseil et moi-même assistions au Symposium pour les présidents désignés du conseil et les ACP offert par la SCDA. Cette activité nous a permis de consacrer du temps à établir un lien entre nous et à commencer à bâtir notre partenariat de leadership.

4. Encourager des relations efficaces entre le conseil d’administration et la direction

Pour inciter l’ouverture, un sain échange d’idées et le débat, le CDir joue un rôle clé en encourageant des relations efficaces entre le conseil d’administration et la direction. En plus de surveiller le rendement du conseil, le CDir peut encourager les liens en donnant le temps aux administrateurs et à l’ACP d’établir des liens tant personnels que professionnels. Il peut également promouvoir des relations efficaces au conseil grâce à un programme de mentorat pour les nouveaux membres du conseil. Après son élection, le conseil est divisé en triades de mentorat. Cela permet aux nouveaux administrateurs d’établir des liens avant, pendant et après les réunions afin de discuter des points clés à l’ordre du jour ou de demander des éclaircissements.

5. Établir des politiques pour guider l’exercice

Le CDir joue un rôle clé dans l’établissement et la surveillance du rendement selon cinq politiques clés qui soutiennent la clarté des fonctions et les liens entre le CDir, l’ACP et le conseil dans son ensemble.

  • Code de conduite du conseil : formule des attentes claires de la part des administrateurs et clarifie les fonctions. Le CDir insiste sur l’importance du Code de conduite pendant la période d’orientation et d’accueil des nouveaux membres du conseil, et surveille le rendement du conseil par rapport au code.
  • Gestion du risque pour l’entreprise : guide la discussion et le débat sur des enjeux clés. Évaluer le risque est maintenant plus facile à gérer et fait participer notre conseil à la discussion stratégique touchant la tolérance au risque liée à des objectifs ou des activités clés. Le CDir et l’ACP utilisent tous deux cette politique pour s’assurer que de l’information pertinente et en temps opportun soit présentée pour soutenir le conseil dans son rôle de surveillance et de protection.
  • Évaluation de l’ACP : détermine trois critères d’évaluation de l’ACP : gestion financière, conformité aux politiques de gouvernance et atteinte des objectifs du plan stratégique. Si vous n’avez pas une telle politique en place, élaborez-en une maintenant – votre ACP vous en remerciera!
  • Contraintes administratives générales : établit les limites des actions acceptables pour l’ACP, le CDir et autres cadres. Au départ, ces politiques sont formulées au niveau inclusif le plus général, pour ensuite les définir plus en profondeur jusqu’à ce que toute interprétation raisonnable restante par l’ACP, le CDir et autres cadres inscrits soit acceptable pour le conseil.
  • Surveillance de la conformité aux politiques : donne au conseil un cadre pour surveiller la conformité à ses politiques de gouvernance et constitue une partie de l’évaluation de l’ACP.

6. Établir des préférences de communication

Déterminez ensemble les méthodes de communication de choix – y compris le degré de détail requis et les formats préférés. Ceci s’applique à l’ordre du jour du conseil, aux rapports présentés au conseil, aux rapports financiers et de progression du plan stratégique, et bien plus encore. De concert, le CDir et l’ACP, en consultation avec le conseil, peuvent définir ce qui est pertinent, significatif, fiable et en temps opportun. Une fois ces éléments définis, l’ACP peut s’assurer que le contenu, la fréquence et le niveau de détail répondent aux besoins du conseil.

7. Effectuer des évaluations régulières

Pour que le conseil soit efficace, le CDir et l’ACP doivent collaborer et faire en sorte que l’évaluation soit une préoccupation de premier plan. Un programme d’évaluation complet évalue les réunions du conseil, le rendement des administrateurs, le conseil – dans son ensemble – et l’ACP. Un leadership conjoint de la part du CDir et de l’ACP confirme l’importance de l’évaluation, en mettant l’accent sur une amélioration continue.

Un partenariat fructueux entre le CDir et l’ACP inspire une culture de confiance, procure une réelle clarté des fonctions distinctes et favorise des relations efficaces entre le conseil et la direction, par le biais d’un leadership collaboratif. Au final, lorsque le CDir et l’ACP travaillent de concert et vers des objectifs communs, l’association en bénéficie, la satisfaction de l’ACP face à son travail augmente, et les administrateurs sont plus engagés.