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Comment assurer l’équité, la compétitivité, et la conservation des bons employés

Par Jack Shand, CMC, CAE

Comment les dirigeants d’association peuvent-ils s’assurer que les employés travaillant dans un organisme sans but lucratif soient rémunérés de manière concurrentielle?

Après avoir aidé beaucoup d’associations et d’organisations sans but lucratif à embaucher des cadres, et avoir interviewé des milliers de personnes, vous en avez entendu beaucoup au sujet des pratiques et des attentes en matière de rémunération. De part et d’autre, le processus paraît parfois semblable à l’arbitrage salarial dans les sports professionnels.

L’employeur – la direction de l’équipe dans l’exemple des sports – peut regarder toutes les raisons possibles de ne pas payer ce qu’on a demandé. Ils pointent du doigt les journées d’absence. Ils regardent les statistiques favorables à leur position. Dans un article pour CBS Sports, Brian Stubits décrit cette situation comme « un vilain processus connu pour avoir brisé des relations…sans mentionner qu’il s’agit d’un processus laissant l’équipe se demander pourquoi le joueur n’est pas aussi bon qu’il le croit, ce qui n’est jamais plaisant. »

Dans le secteur sans but lucratif, les employeurs peuvent consulter des ressources telles que l’étude sur la rémunération de Charity Village ou le rapport annuel sur la rémunération de la Société canadienne des directeurs d’association, et déterminer un chiffre tel que le salaire moyen rapporté pour tous les gens occupant des postes similaires. Dans l’étude 2016 de la SCDA, le salaire moyen d’un chef de la direction se situait juste en-deçà de 129 000 $. Les employeurs pourraient bien se demander, « pourquoi je paierais davantage? » La rémunération moyenne des membres de l’association augmente parfois aussi, et comment il serait inapproprié sur le plan politique de rémunérer le chef de la direction de l’association à un niveau plus élevé que ce que gagne le membre moyen.

Le chef de la direction – qu’il négocie pour la première fois ou qu’il tente d’obtenir une augmentation – peut bien entendu puiser dans d’autres données. La rémunération monétaire parmi la tranche supérieure de 14 % des chefs de la direction dans l’étude 2016 de la SCDA dépassait les 200 000 $; dans certains cas, elle était bien au-dessus de 300 000 $. Une autre étude dans le secteur associatif a révélé que les chefs de la direction de 50 entreprises à haut profil et d’associations professionnelles gagnaient plus de 290 000 $ en moyenne (excluant les avantages), avec une rémunération monétaire de plus de 700 000 $ aux niveaux les plus élevés. Le chef de la direction en phase de négociation fera un contrepoint convaincant à son employeur en alléguant que si l’attente est un rendement au-dessus de la moyenne, ce rendement doit correspondre à une rémunération au-dessus de la moyenne.

Les approches et pratiques suivantes utilisées par les associations ont aidé tant les employeurs que le personnel dans les discussions touchant la rémunération, assurant une équité, une concurrence et la conservation des bons employés.

La bonne étude

Un expert-conseil en ressources humaines siégeant au conseil d’administration d’un organisme de bienfaisance national me disait récemment que la première étape pour déterminer ce qu’ils devraient payer à leur chef de la direction était de décider d’une politique, notamment quel quart salarial ils s’attendent à appliquer à un chef de la direction à partir des études disponibles, et quelles sources seront utilisées pour déterminer les pratiques de rémunération.

Les employeurs devraient également considérer plus d’une source de données. Un exemple de source de données est l’étude annuelle de la SCDA. Lorsque les données permettent une analyse plus raffinée, l’information est plus pertinente, par exemple regarder au-delà de la rémunération moyenne au niveau national ou régional pour inclure des aspects tels que la taille (recettes annuelles, nombre total de membres, nombre d’employés, etc.) de l’organisation, et les caractéristiques de l’employé (niveau d’instruction, années d’expérience comparable par niveau et type d’employeur, etc.).

Les associations et les organismes sans but lucratif peuvent mener leur propre étude personnalisée pour compléter une étude sectorielle telle que celle de la SCDA ou de Charity Village. Une étude personnalisée identifie la rémunération parmi des organismes similaires étant considérés comme des comparaisons très pertinentes. Un exemple d’organisations similaires sont dix associations nationales, représentant le transport et établies à Ottawa, acceptant de partager les pratiques et valeurs de rémunération. Les comparatifs n’ont pas à provenir uniquement d’autres associations du secteur sans but lucratif : un directeur de Habitat for Humanity ReStore® pourrait se comparer à un poste de gérant de magasin chez Village des Valeurs, une entreprise à but lucratif. Un poste de vice-président, relations gouvernementales, sera raisonnablement comparable en termes de responsabilités à travers les associations professionnelles, entreprises et cabinets d’experts-conseils en services professionnels.

Ondina Love, CAE, chef de la direction de l’Association canadienne des hygiénistes dentaires (ACHD), embauche un cabinet externe d’experts-conseils tous les cinq ans pour effectuer une étude complète sur la rémunération pour tous les postes, à l’exception de celui de chef de la direction. Il s’agit d’une analyse étendue qui se penche sur la portée du travail, les compétences et les échelles salariales dans des postes similaires tant dans le secteur gouvernemental qu’associatif. On attribue alors à chaque poste une classe et une échelle salariale qui est ajustée annuellement en fonction du coût de la vie. En ce qui concerne le poste de chef de la direction, la politique du conseil d’administration consiste à utiliser l’étude de la SCDA. « Vous devez vous assurer que le conseil compare des pommes avec des pommes. J’explique au conseil les caractéristiques à considérer – y compris le budget, l’emplacement, la portée de l’association, le nombre d’employés, le nombre total de membres – en gardant à l’esprit qu’on ne peut pas comparer un chef de la direction d’une organisation de 500 000 $ et d’un seul employé, à un chef de la direction avec un budget de 4 millions de dollars et 20 employés, » affirme Mme Love.

Examiner les données au moins une fois par année se veut également une bonne pratique. Alan Tennant, CAE, chef de la direction du Calgary Real Estate Board, se fonde sur un cycle permanent pour étudier la rémunération. « Tous les trois ans, nous effectuons une étude de rémunération et les autres années, nous étudions les avantages et nos politiques de conciliation travail-famille. Nous effectuons donc chaque année une analyse de compétitivité sur le marché de l’une des composantes de la rémunération, ce qui, sur un cycle de trois ans, nous tient au courant du spectre complet de la rémunération des employés. »

Ondina Love de l’ACHD a également un moyen d’assurer que les échelles salariales demeurent fiables. « Le test clé est de savoir si vous pouvez embaucher à l‘intérieur de l’échelle salariale. Quand une personne quitte, si vous devez offrir au meilleur candidat davantage que votre échelle salariale établie, vous payez trop peu. Au besoin, nous l’ajustons en fonction de l’expérience d’embaucher sur le marché du travail. »

La notion voulant que travailler dans le secteur sans but lucratif implique d’être moins bien payé que dans d’autres types d’organisations doit aussi être remise en question.

Premièrement, dans certains secteurs de l’économie, les salaires du secteur sans but lucratif sont comparables à ceux des autres secteurs. Une étude californienne menée en 2014 par des groupes d’employeurs et le Nonprofit Management Centre Southern California rapportait que les salaires étaient aussi bons et meilleurs en comparant les travailleurs des secteurs sans but lucratif et à but lucratif des services sociaux, des milieux hospitaliers, entre autres.

Deuxièmement, dans un monde de plus en plus concurrentiel où les membres peuvent choisir de soutenir, et en effet financer, des fournisseurs de services similaires tant chez les fournisseurs sans but lucratif qu’à but lucratif, les attentes de l’utilisateur final sont certes les mêmes. Alan Tennant du Calgary Real Estate Board observe ce qui suit : « je ne vois aucune évidence maintenant de parties prenantes prêtes à accepter moins du personnel sans but lucratif. Les actionnaires ne sont peut-être pas nécessairement les clients de la compagnie dans laquelle ils investissent et même s’ils le sont, il n’y aurait probablement aucun contact direct avec le personnel des sièges sociaux; mais les attentes pour un fort RI (Rendement des investissements) seront là. Je vois notre rôle à livrer un solide rendement des droits et cotisations pour nos membres lesquels, dans la plupart des cas, ont un contact quotidien direct avec notre personnel. Dans le secteur sans but lucratif, nos membres sont nos clients et partenaires et leurs attentes sont naturellement plus élevées. »

La bonne perspective

Sans but lucratif n’est pas synonyme de prix modique. Sans but lucratif est un statut fiscal. Un ancien président du conseil de la SCDA a correctement fait remarquer que les organismes sans but lucratif ne sont peut-être pas des entreprises, mais ils doivent se comporter comme tel.

Les employeurs associatifs et les recruteurs de cadres voient la nécessité pour les organismes sans but lucratif d’être ouverts à recruter des dirigeants provenant d’autres secteurs, en partie en raison du départ à la retraite des baby-boomers, mais aussi de la nécessité d’un éventail plus varié d’expérience. L’Association canadienne du marketing a embauché un nouveau chef de la direction qui a apporté à la fois une expérience de haut dirigeant associatif et une expérience de haut dirigeant en marketing dans de grandes organisations hors du secteur associatif. Le chef de la direction de la Chambre de commerce du grand Vancouver a apporté à la fois une expérience d’entrepreneur en affaires et de ministre fédéral. En 2017, même le leadership de la Société canadienne des directeurs d’association indiquait être ouvert à un nouveau chef de la direction provenant de l’extérieur du secteur sans but lucratif.

Diane Brisebois, CAE, chef de la direction du Conseil canadien du commerce de détail, voit la concurrence pour les talents aller dans les deux sens. « Nous réalisons aujourd’hui que nous sommes en compétition. Nous essayons d’attirer des personnes du secteur privé et nous savons que des personnes du secteur privé se tournent vers les associations pour dénicher des personnes aux multiples talents. Dans notre cas, nous avons remarqué que nos membres observent nos employés, trouvent leurs talents attrayants, et les recrutent. »

Attirer des dirigeants issus d’entreprises, de services publics, du secteur public et d’associations à haut rendement exige une rémunération qui attirera des cadres de grande qualité à joindre le secteur associatif et à y rester. Cela nécessite une rémunération concurrentielle fondée sur des données de tous les secteurs, et pas uniquement les salaires et avantages spécifiques aux associations.

Les bons critères

La rémunération comprend une portion monétaire, qui peut être un salaire ou une prime de rendement, et des avantages, qui peuvent aller des avantages de base tels que l’assurance collective, en passant par la rente de retraite, et jusqu’à des privilèges tels qu’une allocation de véhicule, l’adhésion à un club, et un soutien pour la formation continue (p. ex. un diplôme d’études supérieures ou une certification professionnelle). Les employeurs associatifs regardent aussi des avantages pouvant compenser un salaire inférieur par rapport à ce qu’offrent d’autres types d’employeurs, par exemple offrir davantage de congés.

Pour les associations et les chefs de direction d’association qui souhaiteraient pouvoir payer davantage mais qui sont restreints par les limites de leurs ressources, il semble très souhaitable de se tourner du côté de la rémunération au rendement – ou prime. La prime de rendement est une paie de productivité, ou « paie sur les résultats ». Les résultats sont mesurables et incluent souvent la croissance des revenus.

Il semble aussi souhaitable de se tourner vers une plus grande proportion de rémunération au rendement dans l’approche globale en matière de rémunération. Dans un article du Harvard Business Review, 21st Century Talent Spotting (Harvard Business Review, Juin 2014), le recruteur de cadres Claudio Fernández-Aráoz, de la firme internationale Egon Zehnder, observe que l’embauche efficace pour le futur est davantage fondée sur le potentiel d’un candidat que sur les compétences démontrées, et que la « question n’est pas de savoir si vos employés ont les bonnes compétences, mais s’ils ont le potentiel d’en développer de nouvelles ». M. Fernández-Aráoz ajoute que ce qui compte, c’est « la capacité de s’adapter et de se développer dans des rôles et des environnements de plus en plus complexes ». Dans l’article, il partage l’exemple d’un chef de direction très expérimenté qui ne connaissait pas de succès parce qu’il « ne pouvait pas s’ajuster aux changements technologiques massifs, compétitifs et réglementaires du marché à cette époque ».

Embaucher des dirigeants en regardant leur potentiel à connaître du succès et à gérer efficacement le changement justifie une approche de rémunération ou l’employeur récompense les résultats. Dans une étude récente sur les chefs de direction menée par notre compagnie, le conseil d’administration de notre client voulait avoir une proportion important de primes (30 %) dans son système de rémunération, bien que ce taux de primes ne soit pas encore la norme du secteur. Selon les données 2016 de la SCDA, les organisations participantes rapportaient des primes moyennes légèrement supérieures à 10 % au niveau des chefs de direction et de la haute direction, et d’environ 4 % pour le personnel opérationnel. Toutefois, seulement la moitié environ des organisations de l’étude avaient un plan de primes.

La bonne cause

La plupart des directeurs d’association et leurs conseils d’administration comprennent l’avantage de la prise de décision fondée sur les faits, c.-à-d. que les décisions de qualité sont possibles en ayant les bonnes données. Les données peuvent toutefois être encore améliorées par de bonnes aptitudes de ventes : les chefs de direction ne feront aucun progrès avec leur employeur s’ils ne présentent pas leur cause efficacement. Comme l’a déclaré l’ancien chef de la direction de Walmart au sujet des chefs de direction d’associations, « vous êtes dans le domaine de la vente...si vous n’avez pas un marketing et des ventes solides…vous allez échouer ».

Songez à offrir au conseil ou au comité de rémunération certains parallèles auxquels ils peuvent s’identifier, y compris qu’un chef de la direction est responsable d’aider tout un secteur (ou une profession, ou une cause) à réussir, et que la rémunération devrait être au moins comparable à celle d’un chef de direction pour le rendement d’une compagnie de taille similaire. Les responsabilités d’un chef de la direction d’une association sont un amalgame de plusieurs professions : en partie expert-conseil en gestion, en partie expert en relations gouvernementales, en partie avocat, en partie doyen, etc. Considérez les comparaisons au tarif quotidien d’un bon expert-conseil en gestion, ou à ce que gagne le chef de la direction d’un cabinet accompli en relations gouvernementales.

Diane Brisebois va plus loin en matière de formation du conseil en invitant un professionnel neutre et informé à parler au conseil (ou au comité de rémunération du conseil) au sujet de la rémunération. Mme Brisebois s’assure que la ressource sélectionnée comprend les enjeux et transmet un message objectif sans être perçue comme une défenderesse des intérêts personnels du chef de la direction. Elle recommande également aux chefs de la direction d’encourager le groupe de travail du conseil sur la rémunération du chef de la direction à inclure parmi ses membres quelqu’un qui ne fait pas partie de son conseil d’administration. « Ce groupe de travail ou sous-comité ne fait pas une évaluation du rendement du chef de la direction mais se demande plutôt si l’association traite bien ses employés en termes de rémunération et de conformité à la loi, tel que l’équité salariale. Vous utilisez le groupe de travail pour aider le conseil à rester honnête et à ne pas utiliser l’excuse de ne vouloir payer que des salaires du secteur sans but lucratif. » Une ressource professionnelle externe qualifiée peut aider le groupe dans sa prise de décision.

Les chefs de la direction peuvent également souhaiter partager les suggestions de dirigeants de grandes entreprises canadiennes fournies par Paulette Vinette, CAE, de Solution Studio, et de moi-même dans des entrevues que nous avons menées auprès de chefs de la direction de grandes compagnies canadiennes telles que American Express, Microsoft, Royal Lepage, entre autres.  On a demandé aux chefs de la direction d’identifier comment ils définissaient le leadership, et ce qu’ils attendent des leaders des associations que leurs compagnies supportent. En voici un aperçu :

  • De fortes aptitudes en relations humaines
  • Diriger l’association comme une entreprise et posséder de solides aptitudes d’affaires (« Faire des recherches. Être au courant des défis actuels. Être parmi les meilleurs. »)
  • Leader réfléchi respecté et communicateur efficace (« la voix recherchée pour toute question touchant le secteur »)
  • Intelligence au-dessus de la moyenne (« une largeur de vue que l’on voit rarement »)
  • Toujours à l’affût des défis d’aujourd’hui – et cela inclut une forte compréhension de ce à quoi les membres sont confrontés
  • Vision
  • Motivation

Dans l’article de juin 2014 du Harvard Business Review auquel il a été fait référence précédemment, les auteurs ont également identifié les aptitudes à rechercher au moment d’évaluer le potentiel d’un candidat :

  • Orientation stratégique
  • Connaissance du marché
  • Axé sur les résultats
  • Impact sur les clients
  • Collaboration et influence
  • Développement organisationnel
  • Leadership d’équipe
  • Leadership face au changement

L’employé qui peut démontrer une maîtrise dans ces 15 domaines aura présenté une cause convaincante pour une rémunération aux niveaux supérieurs de la rémunération rapportée chez les leaders des associations canadiennes à haut rendement, où les niveaux de rémunération se comparent favorablement à ceux des secteurs privé et public.