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Une solide culture de gestion des talents peut rapporter gros 

Par Jane Garthson

Selon un sondage de BoardSource mené en 2015, seulement 49 % des chefs de la direction admettaient que leur organisation avait en place un processus efficace de succession des dirigeants. Les chefs de la direction traversent (survivent?) souvent plusieurs transitions à la présidence du conseil. Dans le sondage, ils affirmaient que bâtir une réserve de leaders pour le conseil figurait parmi les facteurs les plus importants pour l’amélioration du conseil.

J’ai un jour facilité le développement d’un plan stratégique où tous les gens impliqués avaient exprimé leur ravissement face aux résultats—à l’exception de la présidente du conseil. Contrariée que son projet de prédilection n’ait reçu aucun appui, elle a démissionné sur le champ. Personne ne voulait se porter candidat. Les autres membres du conseil sont devenus peu disposés à prendre des engagements. L’organisation a régressé pendant un certain temps, ne parvenant pas à faire avancer sa mission, jusqu’à ce qu’un nouveau leadership soit en place. Je suis certaine que personne d’entre vous ne souhaite voir une telle situation se produire dans votre organisation.

La succession des dirigeants ne constitue qu’une partie de la planification successorale du conseil. Attirer les bonnes personnes est essentiel à l’excellence du rendement du conseil. Maintenir son engagement est essentiel à un bon leadership, mais selon le sondage de BoardSource, seulement un chef de la direction sur cinq était tout à fait d’accord qu’une majorité des membres de leur conseil sont engagés. Par conséquent, même si vous leur donnez d’excellentes informations et recommandations, ils peuvent ignorer vos efforts au moment de voter, vous laissant la tâche de mettre en œuvre des décisions qui sont loin d’être optimales.

J’ai interrogé quatre personnes ayant une expertise en gouvernance dans le milieu sans but lucratif, dans trois pays, afin que cet article illustre le mieux possible les tendances internationales.

Debra Beck, Ed.D., formatrice d’adultes spécialisée en gouvernance dans le domaine sans but lucratif, Laramie, É.-U., demande : « Les membres de votre conseil d’administration apportent-ils le talent et les trésors requis pour créer l’impact auquel aspire votre organisation? » Si votre conseil n’est pas excellent, il n’est pas trop tard pour le perfectionner au moyen de la planification successorale. Tesse Akpeki, consultante en leadership et gouvernance, Londres, R.-U., prône un certain recul pour permettre au conseil de se concentrer sur sa valeur ajoutée et d’examiner s’ils sont les bons leaders.

Est-il important que votre organisation ait les bons leaders pour l’avenir?

Ce sont eux qui prendront les grandes décisions, non? Avez-vous fait la promotion de la planification successorale en tant que priorité, et non comme une frivolité à accomplir quand le temps le permet?  Steve Bowman, conseiller en gouvernance, stratégie, risque et leadership, Melbourne, Australie, souligne la nécessité d’avoir ces conversations bien avant de devoir combler un siège ou un rôle de dirigeant.

Tesse affirme que la plupart des conseils qu’elle rencontre sont toujours indécis quant aux personnes clés qui quittent le conseil. Ils ne font rien pour que d’autres personnes développent les compétences et les connaissances requises.

Elle observe toutefois une tendance à enfin prendre au sérieux la planification successorale du représentant en chef du personnel (RCP) et elle espère que cette tendance s’étendra au conseil d’administration. Mais plusieurs membres du conseil demeurent inconfortables face à la planification de tout type de transition du leadership, et ont besoin d’indications pour les aider à se concentrer sur ce qui est les mieux pour l’OSBL.

Tesse constate également que les conseils d’administration deviennent davantage axés sur la valeur, et que les conseils évolutifs adoptent une attitude de curiosité et un esprit inquisiteur, leur permettant d’envisager quel leadership sera requis pour l’avenir. De tels conseils créent un espace sécuritaire pour effectuer du travail difficile avec empathie et compassion. Je crois que beaucoup de gens seraient attirés par une tel type de conseil.

Que doit inclure la planification successorale?

Bonnes nouvelles—votre organisation effectue déjà presque à coup sûr de la planification successorale. Vous n’avez pas à partir de zéro. Vous n’avez qu’à organiser le travail en un cadre ou un plan cohérent, et à combler les lacunes.

Voici une liste de tâches que l’on peut considérer comme faisant partie de la planification successorales du conseil, adaptée du cadre de référence d’un comité sur la gouvernance approuvé par un ancien client :

  • Développer des processus pour l’élection et la destitution de directeurs et de dirigeants, à l’intérieur des règlements administratifs.
  • Proposer des modifications aux règlements administratifs qui aident à assurer un conseil efficace, notamment des échéanciers (Tim Wolfred, consultant retraité en transitions d’exécutif, San Francisco, É.-U., constate que beaucoup de conseils n’ont toujours pas cet élément critique).
  • S’assurer que le conseil procède régulièrement à une auto-évaluation efficace.
  • Évaluer la composition actuelle du conseil en rapport avec les qualités, les compétences, les connaissances et la diversité de pensée et d’antécédents pertinentes.
  • Faire des recommandations en ce qui concerne les priorités du recrutement.
  • Trouver et développer un bassin de candidats qualifiés.
  • S’assurer que de bons candidats potentiels ont l’occasion de démontrer et de renforcer leurs capacités et leurs qualités.
  • Aider les candidats potentiels à évaluer leur aptitude.
  • Confirmer la volonté du candidat à répondre à la description de poste d’administrateur et à opérer conformément au code de déontologie et à la politique en matière de conflit d’intérêt.
  • Élaborer une liste de candidats recommandés à partir du bassin de candidats en vue des élections et des postes vacants au conseil.
  • Aider les membres du conseil à décider de se présenter ou non à une réélection.
  • S’assurer que les membres reçoivent l’information dont ils ont besoin pour se présenter à l’élection et pour voter de manière avisée à l’élection d’un administrateur.
  • Orienter* pleinement les nouveaux membres au conseil pendant quelques mois, y compris faire du mentorat.
  • Identifier les candidats pour des rôles de dirigeants et les aider à s’y préparer.
* Remarques au sujet de l’orientation du conseil

Steve a étudié l’importance des mentors obligatoires pour les nouveaux administrateurs. Son sondage indique que 60 % des administrateurs ne se rappelaient pas avoir reçu quelque orientation que ce soit. Ceux qui ont indiqué en avoir reçu décrivaient cette orientation comme étant plus qu’inutile et/ou déconcertante. J’espère que vos administrateurs n’utiliseraient pas ces termes.

Un sondage effectué en 2009 par the Innovative Research Group pour le compte de Hilborn and Altruvest indique que plus il faut de temps aux membres du conseil pour s’engager pleinement, moins il semble probable aux répondants du sondage que leur conseil se comporte efficacement. 

S’il nous faut un groupe ayant une vision et du courage pour nous diriger vers l’avenir, l’orientation est absolument essentielle. Et les nouveaux administrateurs ont habituellement un vote immédiat. Misez sur une excellente trousse d’information au candidat, assortie de plusieurs séances d’orientation dirigées par le conseil et de mentorat.

Que faudrait-il?

Le facteur le plus déterminant consiste à avoir un comité de gouvernance ou de perfectionnement du conseil explicitement chargé de la planification successorale du conseil. Un comité très actif toute l’année qui soutient les opérations du conseil constitue une sage pratique fortement recommandée.

Le vice-président se veut un bon choix pour présider ce comité. Remarque : si vos règlements administratifs nécessitent une modernisation et que vous devez mettre en place un comité des nominations, faites-en un sous-comité.

Steve affirme que 70 à 80 % des organisations qu’il rencontre (et il travaille dans le monde entier) n’ont toujours pas de comité de gouvernance ou de perfectionnement du conseil. Mon expérience canadienne est plus positive que cela!

Ce comité peut :

  • Passer en revue ce qui se fait déjà.
  • Développer un plan de travail pour combler les lacunes et améliorer les approches, avec l’approbation et l’appui du conseil.
  • Demander des ressources pour le plan de travail, y compris du temps de soutien de la part du personnel.
Que doit éviter un plan successoral?

Vous avez probablement déjà constaté que les luttes et les nominations surprises pré-AGA tournent rarement bien. Selon mon expérience, la plupart de ces candidats de dernière minute sont des désastres absolus comme administrateurs.

Tesse a été témoin de plusieurs situations semblables. Elle parle de membres du conseil sous-engagés, non engagés, ou qui se joignent uniquement pour le plaisir de perturber des réunions. Steve qualifie ces derniers de « sauvages »; ils joignent un conseil explicitement dans le but de causer de la destruction. Cela évoque chez moi des souvenirs très désagréables d’un conseil que je présidais et qui avait imprudemment permis l’élection de l’un de ceux-là.

Si les organisations ne faisaient que se rappeler qu’elles recrutent des gens pour des rôles de leadership, bien que bénévoles, et effectuaient un filtrage adéquat, des vérifications de références et des recherches sur les médias sociaux/Linked In, le risque de faire un mauvais choix serait grandement diminué. Toutes les personnes avec lesquelles j’ai parlé admettaient qu’exiger des titres professionnels ou de fonction n’était pas utile; concentrez-vous sur les compétences personnelles et le QE pour traiter la dynamique du conseil, le travail d’équipe et la culture.

Une fois que vous confirmez de bonnes valeurs et une passion, Debra et Steve recommandent le plan stratégique comme étant la meilleure directive pour savoir quelles sortes de connaissances de la surveillance sont nécessaires dans les quelques années à venir.  Quelle expérience permettrait à un administrateur de poser les questions que les autres ignorent devoir poser au sujet de vos priorités à venir?

Un plan successoral approfondit également l’implication. Plusieurs membres de comités prennent les choses en mains, et le conseil approuve. Steve mentionnait une organisation où le président du conseil possède d’énormes connaissances de la gouvernance et effectue de la bonne planification successorale malgré le reste de son conseil, mais que ce plan ne survivra pas à la durée du mandat du président du conseil.

Qui est le mieux placé pour diriger la planification successorale du conseil?

Les personnes que j’ai interrogées admettent que l’administrateur le plus susceptible de devenir le prochain président du conseil est votre meilleur choix.  Tim préfère appeler ce poste président désigné, c’est-à-dire un contrat clair en attendant son entrée en fonction comme président du conseil, et un engagement à se préparer à cette fin. Le titre de vice-président est moins explicite.

Debra note que la source la plus probable d’un prochain président du conseil est le président d’un comité majeur plutôt qu’un vice-président, puisqu’il arrive souvent que ce dernier s’épuise avant même le départ du président du conseil. Debra conseille de s’assurer que le prochain président probable du conseil prenne la responsabilité d’un grand enjeu substantif. Un sondage mené avec une équipe de recherche de l’Alliance for Nonprofit Management indique que 51 % des présidents du conseil affirmaient n’avoir pris aucune action précise pour se préparer à devenir un président du conseil, ni même lu un seul article. Les présidents du conseil réalisent trop tard à quel point ils auraient dû apprendre à l’avance.

Conclusions 

À titre de représentant en chef du  personnel à la Société canadienne des directeur d’association (SCDA), vous connaissez l’importance d’une solide culture de gestion des talents dans votre organisation. Vous faites presque assurément de la planifications successorale pour les hauts dirigeants et les tâches critiques. Tim vous pose la question suivante : « Votre conseil d’administration ne devrait-il pas vous servir de modèle de gestion des talents? »