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Quatre étapes pour préparer votre équipe à la succession 

Par Deborah Legrove

Durabilité. Ce sujet occupe beaucoup l’esprit de la direction et des conseils d’administration de nos jours.

L’économie fragile et la prudence des consommateurs font en sorte que beaucoup d’associations accordent plus d’attention au financement et à la conservation des membres. Or, un autre élément tout aussi important de la santé organisationnelle ne reçoit pas toujours toute l’attention voulue – la durabilité du leadership.

Le départ d’un cadre clé ou d’un membre du conseil pourrait amplifier un environnement déjà stressant et même déstabiliser fatalement l’organisation. C’est pourquoi chaque association – peu importe sa taille – devrait préparer sa succession.

Si le concept d’un plan successoral évoque la vision d’un surplus de travail à court terme pour des retombées encore lointaines, gardez à l’esprit l’importance de son rôle : un processus visant la durabilité du leadership.

En se préparant au départ de personnel clé, la direction et les membres du conseil d’administration peuvent ainsi se montrer rassurants à plusieurs niveaux – notamment pendant les périodes d’incertitudes – pour toute l’organisation et ses parties prenantes. Un plan successoral peut en effet être rassurant, grâce: 

  • à une approche pour confirmer que l’organisation est capable de continuer à fonctionner advenant l’absence imprévue de membres clés du personnel ou bénévoles;
  • à des procédures et des cadres définis pour le remplacement à long terme de leaders dans l’avenir – élément particulièrement important avec les départs accélérés à la retraite des baby boomers et la concurrence entre les associations pour recruter les talents de leadership dans un bassin restreint;
  • à un processus de développement du leadership qui répondra aux besoins futurs de l’organisation; et.
  • aux les compétences et à l’expérience nécessaires pour relever les défis et livrer efficacement les services et programmes.

Malgré ces urgences, un sondage mené auprès de leaders du secteur sans but lucratif l’an passé par crawfordconnect indique que seulement 25 % ont en place une politique écrite officielle de succession. Cet enjeu est trop important pour garder « la tête dans les nuages ». Afin d’assurer la durabilité du leadership de votre organisation, voici quatre étapes pouvant aider votre équipe à planifier la succession.

1. Faites-en une responsabilité partagée de l’exécutif et du C.A.

Dans le but d’assurer l’exploitation ininterrompue d’une organisation, la planification successorale est, en effet, une tâche critique de l’exécutif et du conseil d’administration. Lorsque le directeur administratif – et seul collecteur de fonds – d’un petit organisme sans but lucratif a démissionné subitement, l’organisation s’est retrouvée dans un chambardement le plus complet. Sans plan successoral ni employé ou membre du C.A. prêt à assumer le rôle de D.A., la gestion des programmes, les subventions d’exploitation, les revenus de financement et les relations avec les donateurs se sont trouvés immédiatement à risque.  Un an plus tard, l’organisation continue de se débattre.

Intégrer un plan successoral comme responsabilité directe dans le contrat ou la description de poste du DA/DG peut aider à souligner l’importance d’un tel plan. Cela peut inclure d’établir la responsabilité pour le plan successoral du dirigeant, et celui des employés clés. Cette démarche renforce l’importance de cet enjeu et fait en sorte que le sujet soit inclus dans l’ordre du jour des réunions du conseil.

Parallèlement, inclure la responsabilité de la succession de la direction et du conseil dans les descriptions de postes des membres du conseil permet également de renforcer l’importance de la durabilité du leadership. La présidente d’un organisme de bienfaisance a encouragé le conseil à étudier cet enjeu important selon sa propre perspective : « Lorsque je gagnerai à la loterie, je ne reviendrai pas et vous devez donc planifier mon remplacement ! »

Lorsque le moment sera venu de développer ces plans, nommer un comité spécial pour assumer la responsabilité de la planification successorale pourra aider à rendre ce processus inclusif et efficace.

2. Commencez par un plan de leadership d’urgence

En l’absence d’un plan successoral, il est préférable de commencer par un plan de leadership d’urgence. Il s’agit d’un document écrit qui souligne les étapes que suivra l’organisation si une personne jouant un rôle critique au sein de l’organisation devient incapable d’assumer ses responsabilités. Par exemple, une directrice administrative de longue date d’un OSBL est subitement tombée malade et a dû prendre un congé de maladie pendant près d’un an. Bien que du personnel cadre ait assumé ses responsabilités, ils n’étaient pas prêts à jouer ce rôle parce qu’il n’y avait aucun plan d’urgence en place. Il a fallu un certain temps à ces membres du personnel pour comprendre et gérer les nombreuses tâches de la D.A. Malheureusement, cette incertitude a coûté à l’organisation de nombreux commanditaires, donateurs et membres du conseil.

Le rôle d’un plan de leadership d’urgence est d’assurer que les services et programmes continuent d’être livrés et que les fonctions essentielles de leadership et/ou administratives soient accomplies. Le plan devrait donc aborder des stratégies pour les postes de cadres et du conseil d’administration, les étapes que suivra l’organisation, en plus d’identifier des remplaçants désignés.

Ces remplaçants désignés n’ont pas à être des choix de successeurs permanents. Une fois le plan d’urgence en place, l’équipe de leadership peut ensuite développer un plan successoral à long terme incluant des stratégies de recrutement de successeurs mieux appropriés. Parallèlement, le plan d’urgence suscite la confiance parmi les membres du conseil, les employés, les bénévoles et les donateurs à savoir que l’organisation sera protégée advenant un vide imprévu au niveau du leadership.

Voici quelques-unes des questions que le plan d’urgence devrait aborder :

-      Quels sont les rôles essentiels aux opérations de l’organisation ?

-      Quels membres du personnel ou bénévoles pourraient combler les postes vacants, soit temporairement ou à long terme ?

-      Quelles responsabilités ne pourraient pas être assumées par d’autres employés ou bénévoles ?

-      Que doit-il se produire pour traiter toute lacune dans les responsabilités ?

-      Comment les décisions seront-elles prises ?

Une fois le plan d’urgence en place, l’exécutif et le conseil pourront s’attaquer au développement d’un plan successoral à plus long terme. Étant donné qu’il pourrait falloir quelques mois au conseil et à la direction pour s’entendre sur ce type de planification de l’avenir, débuter par un plan d’urgence diminue considérablement les risques pour l’organisation, et donne à la direction et au conseil l’occasion de commencer à évaluer les capacités du personnel et des bénévoles comme successeurs potentiels.

3. Intégrer la planification successorale à la planification stratégique

La planification successorale tend à mieux réussir lorsqu’elle est intégrée au processus de planification stratégique. En même temps que le conseil commence à mettre à jour la vision, la mission et les objectifs de l’organisation, il est logique d’étudier aussi des façons d’acquérir, de développer et de retenir les gens requis pour atteindre ces objectifs.

Ainsi, si une séance de planification stratégique est prévue pour bientôt dans votre organisation, incluez la planification successorale comme une des composantes. Sinon, étudiez la possibilité de nommer un comité de durabilité du leadership pour se charger du processus.

4. Attaquez-vous aux questions essentielles   

Le plan successoral doit pouvoir soutenir la durabilité organisationnelle en étudiant des façons de remplacer le personnel et leaders bénévoles actuels, et de recruter, développer et retenir les leaders de demain. Dans ce contexte, voici quelques questions que devrait étudier le plan.

-      Quels postes sont essentiels à la durabilité permanente de l’organisation ?

-      Quelle expérience et quelles compétences sont nécessaires pour chacun de ces postes afin de réaliser la mission et les objectifs de l’organisation ?

-      Quelles sont les lacunes entre ce qui est actuellement en place et ce qui est requis ?

-      Comment pouvons-nous développer, ou aller chercher ces attributs chez les individus ?

-      De quel type de programme de perfectionnement professionnel avons-nous besoin pour préparer le personnel et les bénévoles à combler les besoins futurs de l’organisation en matière de leadership ?

-      Quel type d’appui devrions-nous fournir aux candidats à la succession ?

Une fois le plan successoral approuvé, il est important de le faire connaître aux membres du conseil, aux membres du personnel et aux parties prenantes clés pour leur permettre de voir comment l’avenir de l’organisation est protégé.

Développer un plan successoral pour votre association peut diminuer le stress lié au remplacement de cadres supérieurs, et assurer que l’organisation est en mesure de poursuivre sa mission, peu importe les changements dans les postes clés. Ce type de plan donne aussi aux employés et bénévoles l’occasion de participer aux possibilités de perfectionnement professionnel et de pratiquer le leadership – leur donnant du même coup un sentiment de valorisation, de motivation et de mobilisation. Mais surtout, il donne au leadership un cadre de durabilité qui soutiendra le succès de l’organisation dans un avenir plus lointain.

Ce sont toutes des raisons importantes pour « retomber les deux pieds sur terre » et lancer un processus de durabilité du leadership dans votre association.