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Par Dan Quiggle

Six conseils pour obtenir d’excellentes rétroactions des employés

          Les dirigeants de tous les secteurs du monde des affaires souffrent de la « maladie du DG », c’est-à-dire qu’ils risquent d’obtenir des rétroactions vagues, rassurantes et pas tout à fait honnêtes de la part de leurs employés. Si vous en faites partie, la mauvaise nouvelle est que vous ne prenez probablement pas les meilleures décisions pour votre organisation. La bonne nouvelle est que même si on vous a posé un « diagnostic » de maladie du DG, on peut en guérir!

          « Les gens se sentent généralement mal à l’aise d’être francs avec leur patron, » indique Dan Quiggle. « Et si le patron souffre de la maladie du DG, le problème est encore pire. Or, si vous ajustez votre propre comportement et mettez en place les bons mécanismes, les gens auront davantage tendance à donner une réaction honnête. Vous devrez être patient—les attitudes profondément ancrées de votre équipe à votre égard et face à leur place dans l’organisation ne changeront pas du jour au lendemain—mais la dynamique finira par changer. »

          Dans son livre, Quiggle explique comment Ronald Reagan, judicieusement surnommé le Grand communicateur, a adroitement évité la version présidentielle de la maladie du DG. Il propose ici six stratégies inspirées par l’exemple de Reagan pour aider les dirigeants à combattre et éradiquer l’épidémie dans leurs propres organisations.

Soyez prêt à entendre la vérité. Obtenir de l’information plus précise et ponctuelle de la part de vos employés semble excellent …et ce l’est! Mais Quiggle prévient les dirigeants de ne pas demander de meilleures rétroactions s’ils ne sont pas prêts à les entendre. Vous devez comprendre que le processus de guérison de la maladie du DG ne sera pas toujours de tout repos pour vous. En fait, recevoir véritablement—parfois brutalement—une réaction honnête peut même être très douloureux.

Demandez à vos gens de parler librement. (Et soyez sincère.) Si le fait d’annoncer « je veux améliorer notre façon de communiquer à tous » ne provoquera pas beaucoup de changement immédiat, il reste tout de même très important de dire à vos employés comment et pourquoi vous souhaiteriez que leur rétroaction évolue. Donnez-leur la permission explicite de soulever des points pouvant ne pas vous (le patron) rendre très heureux. Et assurez-vous qu’ils ont réellement et véritablement la permission de le faire sans crainte de répercussions négatives—sinon, vous sortirez de ce petit exercice avec une perception des employés à votre égard pire qu’elle ne l’était avant.

Quiggle recommande dans un premier temps d’avoir des conversations individuelles franches! Faites venir les gens individuellement dans votre bureau. Expliquez que vous souhaitez qu’ils soient à leur meilleur, et que vous souhaitez la même chose pour vous-même—mais que vous avez besoin de leurs évaluations honnêtes pour vous améliorer. Vous et eux vous sentirez plus à l’aise d’ouvrir les voies de communication dans un cadre plus privé.

Gérez vos réactions. Tel que Quiggle l’a souligné, une franchise accrue entre vous et vos employés ne sera pas toujours confortable. Il est cependant crucial de ne pas réagir avec colère ou une attitude défensive. Si vous réagissez négativement à une réaction de bonne foi d’un employé, que ce soit un solide crochet à la mâchoire ou un petit roulement des yeux, vous continuerez de recevoir des demi-vérités et de sombres platitudes. À moins d’une attitude malicieuse ou insubordonnée, prenez garde à ne pas les pénaliser pour ce qu’ils disent. Tentez d’être diplomate et remerciez les employés pour leur rétroaction, même si elle était difficile à entendre ou que vous n’étiez pas d’accord.

Posez les bonnes questions. Rappelez-vous que vos employés se trouvent eux aussi en territoire inexploré. Même s’ils acceptent de participer au traitement de votre maladie du DG, ils ne connaîtront pas nécessairement le meilleur remède pour vous aider. Vous pouvez faire avancer les choses en posant trois questions précises : « Que devrais-je faire de plus? » « Que devrais-je faire de moins? » et « Devrais-je ajouter quelque chose? » Écoutez attentivement et apprenez de leurs réponses.

« Ce qui est emballant, c’est que ces questions fonctionnent tout aussi bien dans votre vie personnelle avec les amis, les proches et même les enfants, » indique Quiggle. « Pendant une conversation récente avec mon fils de 18 ans qui s’apprêtait à quitter pour le collège, j’ai demandé « Puisque je veux être le meilleur père qui soit, je veux savoir comment je me débrouille. Qu’est-ce que je pourrais faire de plus? De moins? Ajouter? » Mon fils m’a répondu que ce qu’il appréciait le plus était que je lui avais posé cette question pendant toute sa vie—et que j’avais écouté et réagi adéquatement. Et qu’il en était reconnaissant. »

Demandez une seconde et une troisième opinion. Vous recevrez parfois des rétroactions erronées d’employés. Ou leurs suggestions seront sur la bonne voie mais légèrement éloignée de la réalité. Si vous ne savez pas exactement comment traiter une rétroaction, consultez d’autres personnes pour valider son exactitude et découvrir tous thèmes ou schémas répétitifs. Posez-vous les questions suivantes : « Quelles parties, le cas échéant, de cette suggestion devraient être adoptées et mises en œuvre? La rétroaction est-elle infondée? Serait-il malavisé de la mettre en oeuvre? » Plus vous obtiendrez d’opinions, plus vous serez en mesure de prendre les meilleures décisions pour aller de l’avant.

« Ronald Reagan était reconnu pour sa tendance à obtenir de multiples opinions, » souligne Quiggle. « En fait, il était entouré d’un groupe d’amis et conseillers aguerris nommés le « Cabinet de cuisine », et qu’il consultait régulièrement sur des sujets importants. »

Réagissez. Si, et quand vous déterminez que vous avec reçu une rétroaction avisée, réagissez-y. Que le changement s’applique à votre propre comportement ou à une politique organisationnelle, démontrez que vous avez à cœur l’information reçue. Si vous ne réagissez pas après avoir reçu une rétroaction sincère, vous vous retrouverez rapidement au point de départ : « Pourquoi devrais-je être proactif et honnête? Le patron n’écoute de toute façon jamais! »

« Je serai franc—les employés habitués à se mordre la langue pourraient tirer un certain plaisir secret—ou pas si secret—à dire enfin la vérité, » conclut Quiggle. « Mais tout inconfort que vous pourriez ressentir en vaudra la peine. Avec le temps, vous ouvrirez les voies de communication et renforcerez les liens avec vos gens. Vous permettrez à chaque personne de sentir qu’elle fait partie de votre cercle restreint, et vous confirmerez que leurs opinions sont précieuses—toutes de bonnes nouvelles pour le succès de votre organisation. »

Dan Quiggle, auteur de l’ouvrage Lead Like Reagan: Strategies to Motivate, Communicate, and Inspire est le fondateur de The Quiggle Group, président-directeur général de America’s Choice Title Company, et doyen de faculté pour le Leadership Institute à Washington, D.C. Il a débuté sa carrière professionnelle dans le bureau de Ronald Reagan et a appris le leadership directement du « Grand communicateur » lui-même. Dan est renommé comme grand conférencier national pour Vistage et YPO et est un conférencier très recherché sur le leadership pour les grandes associations et corporations américaines.

Lead Like Reagan: Strategies to Motivate, Communicate, and Inspire est disponible dans les librairies au pays, et auprès des principaux vendeurs de livres en ligne, et directement de l’éditeur (Wiley) en composant le 800-567-4797. Pour plus d’information, visitez la page web du livre à www.wiley.com.