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par SCDA, Andrew McNair, CAIB, caé

Passer de « collègue » à « patron » exige un soin particulier

J’ai rédigé mon travail final du cours CAE 500 (le dernier cours du programme FGA de la SCDA) en avril 2013, un peu moins de deux ans après avoir changé de rôle au sein de l’association à laquelle je suis à l’emploi depuis maintenant huit ans et demi. J’ai fait la transition du poste de coordonnateur, marketing et perfectionnement professionnel, à celui de chef de la direction. Un tel changement n’est pas uniquement un changement de rôle et de titre, mais un changement de collègue à superviseur/patron, ou en d’autres termes, d’employé à employeur avec des collègues avec lesquels je travaillais déjà depuis deux à quatre ans.

Le titre de mon travail était « Créer le changement grâce à une gestion positive des ressources humaines ». Je suis certain que la plupart d’entre vous êtes au courant, ou avez fait l’expérience que le changement n’est pas toujours facile, ni que nous, en tant qu’êtres humains, accueillons souvent ou acceptons le changement sans un quelconque degré de résistance. Mais nous savons que le changement est inévitable et presque toujours positif au bout du compte...s’il est mis en place adéquatement. J’entends souvent par d’autres directeurs d’association ou directeurs de bureau en général, que les ressources humaines constituent leur principal défi, ou leur responsabilité la moins agréable. J’espère que cet article pourra vous donner à tout le moins une idée ou une pensée qui facilitera la gestion des ressources humaines, ou le changement dans votre bureau.

J’ai mentionné précédemment que la gestion des ressources humaines est parfois un défi, tout comme le changement. Alors pourquoi aurais-je choisi de combiner ces deux sujets en un seul pour le travail final du dernier cours d’un programme de désignation professionnelle? Honnêtement…parce que j’avais déjà vécu cette expérience professionnelle que je continuais d’ailleurs de vivre et de laquelle je continuais d’apprendre. Le changement est constant et vous devez ainsi travailler constamment à trouver des moyens de le susciter. Si vous vous contentez de « faire un changement » sans bien y réfléchir, ou sans le mettre en oeuvre stratégiquement ou méthodiquement, vous serez probablement frustré, ou en état d’échec.

Lorsque j’ai fait la transition d’employé à employeur (ou de collègue à patron) au sein de la même organisation, avec le même personnel de bureau, toutes les personnes impliquées faisaient face au changement …et je faisais face tant à une opportunité qu’à un défi. L’opportunité consistait à faire des changements sur la direction des choses; non en raison d’une mauvais direction (en fait la direction avait été très bonne), mais bien parce que j’avais un style de gestion différent de celui de mon prédécesseur. Le défi consistait à apporter les changements que je voulais mettre en place sans tout chambouler! Un membre du personnel occupait le même poste depuis près de 18 ans…plus longtemps que ma présence au sein de l’organisation. Les autres employés étaient relativement nouveaux, mais ils étaient avec l’organisation depuis suffisamment longtemps pour se sentir à l’aise dans leurs rôles avant que je prenne les rênes. Alors pourquoi arriverais-je un jour et dirais : « Bon, maintenant nous faisons les choses de cette façon…complètement différente d’hier »? Je ne l’aurais pas fait, mais je commencerais très certainement à établir mon plan.

Étant déjà à l’emploi de l’association depuis quatre ans et ayant été impliqués dans plusieurs des changements survenus pendant que j’occupais un rôle « d’employé », j’avais un certain avantage au moment d’envisager faire mes propres changements. J’avais déjà pu réfléchir à ce qu’on pourrait faire mieux, à quel endroit on pourrait trouver des efficacités, et comment je pourrais amener l’association à un niveau supérieur. C’est ce qui a rendu mon analyse FFPM beaucoup plus facile à mener. Dans mon travail, j’identifiais deux éléments à modifier pour amener l’association à être plus productive : faire participer davantage le personnel au processus d’examen au moment d’envisager des changements qui touchent soit le déroulement ou la charge de leur travail, et développer et effectuer davantage d’évaluations annuelles du rendement. J’avais le sentiment qu’en mettant en oeuvre ces deux idées, elles créeraient un personnel plus engagé et, par conséquent, des membres plus engagés, deux impératifs pour que toute association connaisse du succès.

En effectuant une analyse FFPM pour déterminer les Forces, les Faiblesses, les Possibilités et les Menaces entourant les deux éléments que je souhaitais changer, j’ai été en mesure d’identifier des moyens avec lesquels créer le changement. J’ai également utilisé la stratégie de parler à des collègues d’autres associations sur leur façon d’aborder ces deux éléments. Aussi cliché que cela puisse sembler…il existe très rarement une bonne raison de réinventer la roue. En discutant avec d’autres qui ont vécu des circonstances similaires ou qui peuvent apporter quelques suggestions sur ce que vous tentez de réaliser, vous trouverez presque toujours certaines bonnes informations qui aideront certainement votre situation. Cela semble simple et évident, je sais, mais c’est un bon rappel car nous essayons souvent de faire les choses nous-mêmes, en silos.

Depuis ma transition vers mon rôle actuel, notre association a mis en place un tout nouveau logiciel de gestion d’association (LGA). Bon nombre d’entre vous avez peut-être déjà passé par là, ou vous y songez ou encore vous êtes familier avec le LGA et le défi que peut représenter la transition vers un nouveau système. Après avoir décidé quel fournisseur j’utiliserais et avoir débuté le développement de certaines des pièces personnalisées dont nous avions besoin pour nous « brancher » au LGA standard, j’ai impliqué directement du personnel qui seraient les utilisateurs finaux du système. Autant je savais ce dont nous avions besoin, autant je savais que je ne serais pas la personne utilisant quotidiennement le système. Il était donc important qu’ils aient leur mot à dire sur le fonctionnement de ce système. Impliquer du personnel dans ce changement leur a permis de s’approprier le projet et le système, de connaître son fonctionnement sur le bout des doigts, et de savoir pourquoi il fonctionne de cette façon. Le fait d’impliquer du personnel à ce niveau élimine presque totalement la nécessité pour moi d’être impliqué dans la formation relative à un nouveau système puisqu’ils ont appris ce qu’il fallait en aidant à le développer. Donnez de l’autonomie au personnel et il se sentira autonome. Pour tout changement auquel vous songez qui pourrait toucher directement ou indirectement le personnel, impliquez-les. Ils doivent faire partie de la réalisation du changement, sinon ils risquent d’y résister.

Le second élément que j’ai mentionné et que je cherchais à modifier ou à mettre en place était un plus grand nombre d’évaluations annuelles officielles du rendement. Cela semble « aller de soi » pour la plupart des directeurs des ressources humaines, mais ce processus nécessaire dans tout milieu de travail peut souvent être négligé ou sous-évalué. Les directeurs des ressources humaines doivent s’asseoir avec chaque membre du personnel de manière individuelle pour discuter des bons et mauvais aspects de son travail, dans un milieu ouvert et respectueux. Cette démarche profite aux deux parties. De cette façon, les deux parties connaissent leur position et comment elles peuvent s’améliorer. S’asseoir chaque année avec le personnel donne l’occasion de discuter de ce qui a bien été et de ce qui pourrait être amélioré au moment de mettre un changement en place. La rétroaction sur le déroulement du changement pendant l’année et les commentaires du personnel créeront à coup sûr une cote d’estime.

Une grande partie de ce que vous venez de lire peut sembler le gros bon sens et quelque chose d’assez simple. Selon mon expérience toutefois, et pour utiliser un cliché…le bon sens n’est pas toujours chose courante! La gestion des ressources humaines signifie de gérer des gens…les gens aiment se sentir importants et nécessaires. Une grande partie de tout ceci se résume dans la hiérarchie des besoins de Maslow où certaines des choses les plus simples dont les humains ont besoin sont citées, notamment : l’estime de soi, la confiance, la réalisation, le respect envers les autres et le respect de ceux-ci. Impliquez vos gens et vos gens vous aideront à amener votre association à de nouveaux niveaux.