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« Il existe trois côtés à l’histoire : votre opinion, mon opinion, et la vérité. Et personne ne ment. »
- Robert Evans

Le conflit fait naturellement partie de la vie. Sans conflit, il est impossible de grandir. Le conflit nous amène à apprendre et à créer des manières nouvelles et souvent meilleures de faire les choses. Les relations évoluent au fur et à mesure que nous apprenons à mieux communiquer. Du point de vue individuel, l’adversité nous fait grandir et devenir des leaders plus efficaces. Il nous faut par conséquent comprendre la valeur du conflit et la gérer efficacement pour permettre des occasions de croissance.

Dans nos vies personnelles, nous pouvons être sélectifs et choisir les personnes avec lesquelles bâtir des relations. Dans nos vies professionnelles cependant, nous n’avons pas ce luxe. Compte tenu de l’étendue des activités, des facteurs de stress et des types de personnalité qui entrent en jeu, il n’est pas surprenant que le conflit existe. À un moment ou à un autre, nous devons tous gérer le conflit et on ne devrait pas s’attendre à ce que toutes les relations de travail soient simples et parfaites. Après tout, nous sommes des humains et pas une délicieuse tartinade chocolatée du genre Nutella.

Selon un rapport sur les conflits en milieu de travail publié par CPP Global Inc(i), les employés américains passaient en moyenne 2,8 heures par semaine à traiter des conflits; ou, à un salaire moyen de 17,95 $ l’heure, environ 2 613,52 $ par année, par employé. C’est beaucoup de temps passé à commérer, à protéger son territoire, à se venger, à rallier des gens à un camp ou à l’autre, à planifier sa défense et à naviguer dans les drames de bureau. Plus important encore, c’est du temps qui ne sert pas à attirer les clients, à proposer de nouvelles idées ou à faire le travail pour lequel ils ont été embauchés.

Malgré le caractère unique des individus et la myriade de facteurs qui interviennent dans les relations humaines compliquées, beaucoup d’experts voudraient nous faire croire que tous les conflits peuvent être résolus. La théorie de la résolution de conflit alimente une croyance qu’il est possible d’atteindre en tout temps des scénarios gagnants-gagnants. Or, le conflit est beaucoup trop dynamique pour pouvoir être toujours résolu proprement. Forcer un tel résultat peut souvent engendrer davantage de conflit, davantage de stress. Il est toutefois possible de gérer la plupart des conflits et nous pouvons tous aspirer à y parvenir plus efficacement.

La gestion des conflits se définit comme la capacité de pouvoir identifier et traiter les conflits avec sensibilité, équité et efficacité. Puisque nous pouvons tirer profit des conflits, la gestion des conflits cherche à minimiser leurs effets négatifs tout en favorisant les impacts positifs, et ne signifie pas nécessairement la résolution du conflit. La gestion réussie des conflits a pour objectif d’améliorer l’apprentissage dans une organisation et de nous encourager à remettre en question le statu quo, créant ainsi de nouvelles idées et de meilleures façons de faire les choses.

Les fondements de la gestion des conflits

Les six règles suivantes constituent les fondements pour aider les collègues à gérer les conflits de manière collaborative. L’accord mutuel de ces règles permettra vraisemblablement de bâtir la confiance et le respect tout en s’approchant le plus possible d’un scénario gagnant-gagnant. Quand tous les participants observent ces
règles, la plupart des discussions portant sur des litiges demeurent positives et constructives. On peut ainsi prévenir l’antagonisme et l’aversion qui font parfois que les conflits échappent à tout contrôle.

  1. Les bonnes relations sont la grande priorité. Assurez-vous autant que possible de traiter l’autre personne avec calme, dans un respect mutuel. Restez courtois et constructif même sous pression.
  2. Faites la distinction entre les gens et les problèmes. Nous devons reconnaître que dans la plupart des cas, l’autre personne ne se montre pas difficile simplement pour le plaisir. Des différences réelles et valides peuvent se cacher derrière des positions conflictuelles. Réagir à une divergence de point de vue en disant que l’autre personne est « défensive » peut nuire aux relations de travail et empêcher la découverte de nouvelles solutions. En séparant la personne du problème, on peut débattre de l’enjeu de manière beaucoup plus constructive.
  3. Portez attention aux intérêts individuels qui vous sont présentés. Grâce à l’écoute active, vous aurez plus de chances de comprendre pourquoi l’autre personne prend une position précise. L’écoute active développe le respect pendant un scénario de conflit car l’autre personne a le sentiment qu’on apprécie sa position.
  4. Écoutez d’abord, parlez ensuite. Pour résoudre efficacement un problème, vous devez comprendre d’où vient l’autre personne avant de défendre votre propre position.
  5. Acceptez les faits. Établissez mutuellement les éléments objectifs et observables qui auront un impact sur la prise de décision.
  6. Étudiez ensemble des options. Soyez ouvert à l’idée qu’une troisième option peut exister et que vous pouvez arriver ensemble à cette solution.
L’approche relationnelle fondée sur les intérêts

Étape un : préparez le terrain
Assurez-vous d’abord que chacun comprend que le conflit pourrait être un problème mutuel susceptible d’avoir des résultats positifs, et que la discussion et la négociation plutôt qu’une agression brute peuvent être la meilleure façon de le résoudre. Insistez sur le fait que vous ne faites que présenter votre perception du problème et utilisez les techniques de l’écoute active pour vous assurer que vous entendez et comprenez la perception de l’autre personne. Rappelez-vous qu’il s’agit de perspectives individuelles, et non de faits. En réaffirmant les paroles de l’autre personne en paraphrasant et en résumant, les deux parties sont certaines de se sentir entendues, comprises et respectées.

Étape deux : recueillez de l’information
Confirmez que vous respectez le point de vue et l’opinion de votre collège et que vous avez besoin de sa coopération pour résoudre le problème. Tentez de mieux comprendre ses motivations et buts, et comment vous pourriez avoir un impact, essayez de le comprendre objectivement. Faites de votre mieux pour écouter avec empathie et vous placer dans la peau de l’autre personne et de son point de vue. Clarifiez les sentiments et exprimez-vous à la première personne (« je »). Demeurez flexible dans la découverte de nouvelles options et de nouveaux résultats.

Étape trois : acceptez qu’il y a un problème
Trop souvent, des besoins et intérêts différents peuvent amener les gens à percevoir les problèmes de manières extrêmement différentes. Vous devrez tous deux accepter ce que chacun d’entre vous voit comme étant le problème avant d’aller plus loin.

Étape quatre : faites un remue-méninge sur de possibles solutions
Soyez ouvert à toutes les idées, même à celles que vous n’aviez jamais envisagées auparavant. Assurez-vous que chacun a la possibilité d’apporter équitablement des suggestions afin de sentir qu’il participe et est satisfait de la résolution.

Étape cinq : négociez une solution
À ce stade-ci, le conflit peut déjà avoir été résolu simplement grâce à l’expression des perspectives, de l’écoute active et de l’établissement d’un respect mutuel et d’une compréhension. Cependant, dans les cas de réelles différences entre les positions, il est parfois utile de répéter l’étape quatre jusqu’à ce que l’on arrive à une solution convenable. Indépendamment, demeurez engagé envers les six règles et soyez calme, patient et respectueux.(ii)

Médiation dirigée par les parties

Si, après de fréquentes séances de remue-méninges et de négociation le conflit n’est toujours pas géré, ou si la situation initiale échappe à tout contrôle et ne permet plus d’utiliser l’approche relationnelle fondée sur les intérêts, l’étape suivante consiste alors à passer à la médiation dirigée par les parties.

Cette approche vise à donner pouvoir à chaque personne impliquée dans le conflit, permettant à chacun d’avoir une influence plus directe sur la résolution. Cette démarche implique à nouveau la participation des collègues et un travail à partir d’une position de confiance et de communication efficace. De plus, ce processus améliore directement les techniques de négociation des personnes impliquées, menant à une meilleure capacité à gérer des conflits futurs. La médiation dirigée par les parties présente une valeur accrue lorsque les parties impliquées continuent à interagir mutuellement après la situation conflictuelle, ou lorsque le conflit implique d’importants enjeux interpersonnels. Dans ces situations, il faut recourir à une approche plus délicate pour s’assurer que la gestion du conflit demeure neutre et élimine tout risque d’intimidation dans le milieu de travail.

Il faut un médiateur neutre et objectif qui commencera par deux éléments essentiels : une rencontre pré-médiation entre le médiateur et chaque personne impliquée dans le conflit, et une séance conjointe où chacun se fait face et se parle directement au lieu de passer par le médiateur. Le médiateur reste présent pendant la séance conjointe afin d’assurer la sécurité et l’objectivité de la rencontre.

Pendant une rencontre pré-médiation, le médiateur rencontre chacune des personnes séparément et à l’écart de tous, ce qui donne à la personne une occasion d’exprimer des frustrations et des émotions refoulées, dans un environnement sécuritaire, ce qui lui permet de se montrer plus ouvert à d’autres perspectives.

Lors de la séance conjointe, les participants sont placés face à face de sorte qu’ils peuvent s’adresser directement l’un à l’autre au lieu de recourir au médiateur comme intermédiaire ou filtre. Le médiateur se tient à distance pour assurer les intervenants qu’ils doivent s’adresser l’un à l’autre. Il peut être nécessaire de leur rappeler que le médiateur n’est là que pour aider les autres à prendre eux-mêmes la responsabilité de la gestion du conflit, et non pour passer des jugement sur les mérites des positions divergentes présentées. (iii)

Si le conflit évolue vers des proportions ingérables, une consultation professionnelle peut se révéler un antidote utile. La plupart des organisations pourraient être en mesure de donner accès à des services de consultation à peu de frais; une consultation non directive peut aussi être une solution efficace.

Une consultation non directive signifie « écouter pour comprendre ». Exercer une écoute active et empathique se veut une technique que chaque bon leader devrait mettre en pratique. Souvent, le simple fait de donner à quelqu’un une occasion sécuritaire d’exprimer ses sentiments suffit à soulager la frustration et aide à progresser vers la résolution du problème. Cette approche ne nécessite aucune formation officielle et en a aidé plus d’un à faire face à des problèmes qui interféraient avec l’efficacité du travail ou l’empêchait. Être écouté avec sympathie, empathie et confiance n’a jamais nui à personne.


 i http://img.en25.com/Web/CPP/Conflict_report.pdf
ii http://www.campbell.edu/pdf/student-services/counseling/conflict-resolution.pdf
iii http://nature.berkeley.edu/ucce50/ag-labor/7conflict/PartyDirMediation.pdf