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Ouvrez-vous au changement, sinon commencez à rédiger votre notice nécrologique   

Par Dean C. Black, CAE

Selon Sarah Sladek, si votre association n’a pas décidé de dominer, vous feriez alors mieux de jeter l’éponge. Dans son livre The End of Membership as We Know It: Building the Fortune-Flipping, Must-Have Association of the Next Century, elle explique que la dominance est le seul objectif viable de l’association d’aujourd’hui. Offrir une valeur indéniable et minimiser la concurrence constituent les clés pour dominer sur le marché des associations. Bien que ce genre d’approche semble mieux approprié à la corporation à but lucratif, il est aussi la réalité du 21e siècle du secteur bénévole (sans but lucratif).

« S’ouvrir au changement est la seule voie de l’avenir », explique-t-elle. Ce peut être un message brutal pour certaines associations. Nous devons néanmoins sortir de l’ornière de gestion d’association dans laquelle nous sommes et commencer à faire face au changement. Ce ne devrait pas être un aussi gros problème qu’il n’y paraît ; après tout, la création même de votre association ne fut-elle pas un acte de changement en soi ? Madame Sladek nous dit qu’aujourd’hui, trois changements ont des conséquences sur le membership : la récession économique, les changements démographiques et la technologie. Les associations financées par les membres doivent par conséquent changer, ou mourir. Comment réagir ? La réponse se trouve dans l’analyse de Madame Sladek et dans de nombreux titres parus récemment. Autrement dit, nous devons créer une plus grande valeur pour nos membres, et recruter parmi les générations plus jeunes. L’aspect technologique n’est qu’une fin justifiant les moyens, mais il est par contre important d’agir aussi à cet égard.

D’abord, vous devez offrir de meilleurs avantages. Madame Sladek explique qu’en matière d’avantages, il existe trois types d’associations : les associations « gratteuses », les associations « laitières » et les associations « antiques ». L’association « gratteuse » charge aux membres des frais d’adhésion, ainsi que des frais pour chaque service, produit et programme. L’association « laitière » ne sait plus ce que signifie être une association « exclusive » ou « spéciale ». Prenez par exemple une association qui offre un magazine comme avantage aux membres, mais que vous pouvez acheter ailleurs à la moitié du prix de membre si vous voulez uniquement le magazine. C’est le genre de politique qui fait de vous une association « laitière ». Comme on dit, « Pourquoi acheter la vache (membership) quand on peut n’acheter que le verre de lait (le magazine) ? » L’association « antique » fait depuis longtemps partie du paysage, mais sa marque et sa mission ne sont plus pertinentes ; elle n’a pas réussi à s’adapter. Le leadership de ce type d’association est formé des gardiens et portiers les plus enracinés et intransigeants. Certaines associations actuelles sont probablement un mélange des deux derniers types.

Selon Madame Sladek, peu importe le type d’association auquel vous appartenez, les solutions sont claires. Une formule membership-avantages réussie est tout aussi pratique (résout le problème des membres) qu’émotive (comble les besoins des membres). De nos jours, la cohorte des moins de 45 ans ne se soucie aucunement de l’histoire de votre association, des rabais d’assurance et du congrès annuel. La promotion de ces aspects est une perte de temps et d’argent. Les membres plus jeunes ne se soucient que des occasions de diriger, d’apprendre, et de faire une différence. Et c’est précisément ce que la génération plus âgée (nous) souhaitait lorsqu’elle était jeune et intéressée à se joindre à l’association. Lorsque des membres des générations X ou Y scrute votre association, ils voient des gens (nous) qui retirent de toute évidence beaucoup de leur participation. Ils concluent par contre qu’il n’y a pas de place pour eux, et aucune chance de participer, principalement à cause d’une résistance féroce au changement. Vos leaders sont trop confortablement installés. Pourquoi changer ce qui leur plaît ? J’ai entendu trop d’histoires décrivant à quel point ils ne se sentaient pas les bienvenus, ou tout ce qu’ils pouvaient retirer de plus d’autres affiliations.

Madame Sladek maintient que le succès n’arrivera qu’en changeant le langage utilisé pour décrire nos avantages. Parlez en termes de résultats, insiste-t-elle. Et laissez le passé de côté. Le « réseautage » n’est pas un avantage, alors cessez de le qualifier comme tel. D’ailleurs, les générations plus jeunes ont tout le loisir de « réseauter » gratuitement, sur plusieurs plateformes de réseaux sociaux. Songez plutôt à l’exemple suivant : j’ai longtemps réfléchi aux raisons pour lesquelles mon association fait ce qu’elle fait. Nous publions un magazine rempli d’articles écrits par des membres qui sont eux-mêmes des vétérans, et par d’autres qui ont tissé des liens avec des vétérans de tous âges. Nous vendons des attirails pour uniformes que nos membres peuvent porter, qui apportent aussi un élément auquel ils peuvent s’identifier ou utiliser pour promouvoir leur identité. Cet aspect de l’identité et le partage d’articles sont tout à fait synonymes des définitions couramment acceptées du terme association en tant que « lieu ou coop où les membres se réunissent pour partager une identité commune ou des expériences communes ». En gardant cela à l’esprit, il semblerait que la mission la plus importante d’une association comme la mienne, l’Association de la Force aérienne du Canada, est de favoriser et de cultiver l’estime de soi du vétéran de façon à confirmer ou donner une signification à la passion d’une vie envers le service dans lequel il était impliqué. Un résultat pourrait par conséquent être « d’améliorer la confiance en soi par le biais d’une meilleure compréhension du contexte définissant ses expérience militaires ».

Si les générations plus jeunes ne joignent pas votre association, ça n’a absolument rien à voir avec leur immaturité, mais plutôt avec l’incapacité de votre association de leur livrer une valeur. Élargir la portée de votre association ne repose que sur une chose : rejoindre les générations plus jeunes. C’est tout à fait logique, si on considère l’importance de cibler les besoins du marché. Pour la jeune génération, cela implique de les écouter, de créer des solutions, d’encourager la rétroaction, d’être inclusif et de cibler le potentiel du marché. Comme se plaît à le dire Madame Sladek, « pendant des décennies, nous avons vendu des pizzas à des membres qui aimaient la pizza ». Les nouvelles recrues veulent autre chose, mais cela ne signifie pas que nous devions cesser de vendre de la pizza. Cibler le marché et le potentiel du marché signifie de faire de la pizza, et de servir aussi de nouveaux plats.

Madame Sladek s’est passionnée pour ces défis depuis un certain temps. Elle souligne que quantités de conditions rendent la plupart des associations non pertinentes aujourd’hui. Les associations dont les leaders refusent de s’ouvrir au changement devraient préparer leur notice nécrologique. À partir des données démographiques, elle prévoit que toutes nos associations de type fraternel auront disparu d’ici 2020. Nous devons tenir compte de ses conseils, ou à tout le moins mettre à l’essai son système d’évaluation des avantages aux membres car le secteur sans but lucratif constitue une part énorme et importante de l’économie canadienne. Son succès continu enrichit la vie des Canadiens, donne une signification et un but à beaucoup, et génère des revenus et crée de l’emploi. Le défaut de favoriser et cultiver un secteur bénévole prospère est irresponsable et nuisible au bien-être du Canada.

Madame Sladek et son étude ne sont pas des cas isolés. Beaucoup d’autres véhiculent les mêmes messages. Par exemple, dans Race for Relevance: 5 Radical Changes for Associations, Harrison Coerver et Mary Byers discréditent habilement le modèle centenaire d’association, en faveur de la promotion du changement face aux défis d’aujourd’hui, lesquels incluent : évolution rapide de la technologie, attentes des membres plus élevées, concurrence accrue, et divers marchés de membres. Est-il surprenant que les jeunes générations se détournent et ne jettent jamais un autre coup d’oeil à l’association lorsqu’ils voient leurs aînés s’accrocher fermement à des modèles de gouvernance d’association mus par la tradition, lents à réagir et allergiques au risque ? Coerver et Byers maintiennent que « Les associations qui prospèreront …sont celles qui reverront leur modèle de gouvernance et les opérations des comités, donneront pouvoir au chef de la direction et amélioreront l’expertise du personnel, définiront rigoureusement le marché des membres, rationnaliseront les programmes et services, et bâtiront un solide cadre technologique. La thèse de Madame Sladek correspond donc davantage aux trois derniers changements mentionnés par Coerver et Byers. Offrir de meilleurs avantages qui intéressent davantage les jeunes générations, et décrire les avantages en termes de résultats ne peut entraîner qu’une meilleure compréhension du marché, précisément ce que Coerver et Byers nous recommandent d’atteindre.

Il faut cependant noter que ces thèmes ne sont pas nouveaux. Il y a trois ans, quelques auteurs érudits ont publié The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Organization. Ces cinq questions tiennent justement compte du contexte même soutenant le travail inestimable de Sladek, Coerver et Byers. Par exemple, la première question demande « Quelle est notre mission ? » Si nous ne connaissons pas la raison de notre présence, il nous est alors impossible de formuler les avantages en termes de résultats. La quatrième question, « Quels sont nos résultats ? » ne fait qu’affirmer que nous devons pouvoir mesurer ces résultats de manières compréhensibles et significatives. Mais avant d’y parvenir, nous devons poser deux questions importantes au sujet de nos (membres) clients : Qui sont-ils ?  À quoi accordent-ils une valeur ?

La dernière question porte sur notre plan. En bref, Peter Drucker et al nous amènent à concentrer notre réflexion sur notre mission, notre auditoire cible et notre approche. Sarah Sladek ne fait que suggérer, à la lumière des changements démographiques, que nous ferions mieux de nous concentrer sur les jeunes générations si nous souhaitons survivre. Comprendre qui ils sont nous fait comprendre l’importance de parleur leur langage, c’est-à-dire d’expliquer les avantages en termes de résultats qui les interpellent.