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Par Jack Shand, caé

Et comment les outiller pour aider les associations à s’adapter au futur

Que recherche la génération émergeante (40 ans et moins) de leaders d’association dans leur carrière future et chez leurs futurs employeurs? Comment voient-ils le secteur dans cinq ou dix ans?

On a invité quatre personnes ayant une expérience de la haute direction d’association à partager leurs réflexions sur l’expérience de carrière et la préparation à des rôles de leadership, en quoi les rôles futurs seront attirants pour les futurs employés, les enjeux que les jeunes leaders entrevoient pour les organisations, et comment la prochaine génération de chefs de la direction peut être outillée pour aider les employeurs face aux changements déjà en place et qui s’accélèrent.

Ces quatre personnes sont :

  • Nicole Burgess, directrice administrative, Supply Chain Management Association Saskatchewan. Diplômée de l’Université Simon Fraser, Nicole est en poste depuis sept ans dans son association. Elle est candidate à la désignation CAE®.
  • Chris Conway, président et chef de la direction de la Ready Mixed Concrete Association of Ontario. Chris détient un diplôme en droit et un MBA, et possède une expérience en gestion d’association dans le domaine des relations gouvernementales après avoir été expert-conseil sur la Colline du Parlement.
  • Marco D’Angelo, directeur administratif de l’Ontario Traffic Council. Marco est titulaire d’un MBA, il est cadre d’association émérite et a joué des rôles antérieurs en relations gouvernementales dans la gestion d’association, en plus d’avoir une expérience sur la Colline du Parlement.
  • Susie Grynol, présidente, Hotel Association of Canada, Inc. Susie est cadre d’association émérite et a travaillé à la Chambre des communes pendant quatre ans après avoir gradué de l’Université d’Ottawa.

Bien que les rangs des jeunes dirigeants d’association comptent actuellement bon nombre d’exécutants exceptionnels, on a choisi ces quatre représentants car je connais un peu leurs antécédents et, avec ma propre expérience en consultation, en recherche de cadres et dans le rôle de chef de la direction d’association, je crois qu’ils représentent bien une nouvelle génération  de leaders compétents. J’ai bon espoir qu’il se trouve parmi ce groupe des futurs chefs de la direction d’associations canadiennes les plus importantes.

Acquérir de l’expérience en vue de l’avenir

Il a été avancé que le spécialiste d’association sera remplacé, ou a déjà été remplacé, par des gestionnaires possédant de l’expérience dans de nombreux secteurs – affaires, professions, gouvernement, secteur sans but lucratif.

Selon Nicole Burgess, on s’attend à ce que les cadres en fassent davantage avec moins, et que leur rendement soit plus élevé à un rythme plus rapide que jamais. C’est pourquoi les études et l’expérience sectorielle variée (depuis les soins de santé jusqu’aux arts, en passant par les affaires) constitueront les meilleurs outils pour les aider à traiter les demandes auxquelles ils seront confrontés.

Chris Conway reconnaît que les employeurs s’attendent à la maîtrise de la gestion. L’expérience et la formation en gestion, notamment les programmes de formation continue en leadership exécutif, aideront les personnes aspirant à diriger l’un des grands organismes sans but lucratif à parfaire leurs compétences au cours de la prochaine décennie. Diriger les gens demeure très important, puisque les cadres d’association dirigent non seulement le personnel, mais aussi un vaste groupe virtuel de membres, d’administrateurs, de groupes de travail tels que les comités, et dans certains cas des bénévoles de première ligne. L’éducation financière est également importante (d’autant plus que les sources traditionnelles de revenus sont sous pression). Dernier point mais non le moindre, une expérience variée préparera le chef de la direction à se situer par rapport au conseil d’administration qui peut souvent inclure des leaders de leurs propres secteurs (privés ou publics), et à traiter à l’externe – et considérablement – avec le gouvernement quant à des enjeux complexes à l’échelon mondial, domestique et spécifique au secteur.

Marco D’Angelo avance que la nouvelle énergie et les perspectives que pourraient offrir les jeunes employés doivent être contrebalancées par des comportements démontrant une habileté à diriger. Il prévient que l’on ne peut pas faciliter le changement avec une attitude de confiance excessive ou de « je le sais mieux que toi » qui aliénera le conseil d’administration et les membres, peu importe si le changement est impérieusement requis. Selon Marco, le meilleur moyen de surmonter les questions d’expérience et de préparation liées à l’âge est de fournir des solutions nouvelles, mais de reconnaître aussi qu’il peut exister une manière consacrée de faire les choses. Comprendre le contexte de l’association (p. ex. la consultation, le compromis, le consensus) pour adopter le changement et le mettre en œuvre, et comprendre la « vieille garde » contribuera beaucoup à améliorer la possibilité que de nouvelles idées prennent racine.

Susie Grynol croit que les chefs de direction de la prochaine génération auront un travail plus difficile que ceux en poste actuellement. Les attentes des membres sont plus élevées que jamais et il existe davantage d’organisations (tant privées que publiques) offrant des services comparables. Les chefs de la direction devront aider leur organisation à conserver leurs membres. Ceci exigera une nouvelle réflexion et des moyens créatifs de livrer une valeur afin de demeurer en tête de ce que Susie prévoit être une concurrence « féroce » pour obtenir l’appui et l’argent des membres.

Planification de carrière et perfectionnement professionnel constant

Susie Grynol ajoute que les jeunes cadres d’association doivent aujourd’hui compléter leur formation et leur études par un solide réseau de pairs, de l’expérience de bénévolat et le mentorat. Il faut une planification attentive. Elle encourage chaque jeune personne à avoir un mentor, voire plusieurs, désireux d’enseigner et de partager leur sagesse. Un solide réseau de pairs aidera le jeune cadre à naviguer au travers de nouvelles expériences, tout en identifiant les normes de l’industrie ou les pratiques exemplaires qu’il pourra appliquer à sa situation. Le bénévolat ouvre des portes au perfectionnement des compétences dans certains secteurs qu’il serait impossible d’acquérir dans le cadre d’un travail rémunéré, en plus d’aider la personne à constater que « diriger une association a davantage à voir avec la gestion des gens que toute autre compétence ». Puisant dans les avantages tirés de sa propre expérience comme bénévole, Susie indique que « l’on est exposé à différentes personnalités, dynamiques et situations » qui seront une préparation utile en vue des demandes liées au poste de dirigeant d’un organisme sans but lucratif.

Chris Conway fait également remarquer qu’il est plus difficile de se mettre en marché par le biais d’un curriculum vitae et que les réseaux sont par conséquent de plus en plus importants, c’est pourquoi ces rapports constituent une stratégie essentielle.

Marco D’Angelo croit que les « qualités uniques à une association peuvent s’apprendre au travail » et que, par conséquent, l’investissement prioritaire devrait être de développer la « souplesse mentale de gestion » par le biais de programmes plus généraux tels que le programme FGA (une base en gestion d’association), un diplôme MBA (apprentissage général des affaires), des programmes de certificats dans les secteurs où la personne présente des lacunes tels que la facilitation de groupe ou la technologie web.

Motiver le talent exceptionnel

La réalité pour les organismes sans but lucratif et leurs conseils d’administration, c’est que les employés talentueux ont des options. Une organisation médiocre aura peu de chances d’attirer ou de retenir un cadre exceptionnel qui souhaite faire partie d’une équipe qui fonctionne bien et atteint des objectifs ambitieux. Pour ces jeunes leaders, quels seront alors les attraits – ou les facteurs dissuasifs – au moment d’envisager les emplois dans l’avenir?

Chris Conway sera attiré par la cause, le secteur ou l’industrie pouvant démontrer une pensée avant-gardiste et reconnaître le contexte global. Les associations qui pensent au-delà du Canada et des États-Unis, et qui reconnaissent la valeur de relations de partenariat sont plus susceptibles d’être des leaders éclairés selon lui. L’environnement, la durabilité, les normes d’instruction sont tous des secteurs qui transcendent les frontières. Un facteur dissuasif sera l’employeur qui ne voit pas la valeur ou la volonté de reconnaître ces tendances.

Susie Grynol admet que la proposition de valeur de l’organisation est le principal enjeu puisque les membres demandent davantage, et que les associations doivent se montrer alertes en s’adaptant rapidement ou en développant des programmes établissant un lien avec les besoins en constante évolution. Pour Susie Grynol, le plus grand facteur dissuasif est l’employeur incapable de traiter le besoin de changement et le rythme auquel le changement doit se produire.

Et les jeunes leaders d’association croient toujours – comme c’est le cas des chefs de direction plus chevronnés – que l’alignement avec les valeurs et la mission de l’organisation sont des facteurs importants à la satisfaction et la motivation de son travail.

Occasions à saisir

Au cours de la prochaine décennie, les jeunes leaders entrevoient des occasions pour les organisations d’atteindre leurs objectifs dans le paysage changeant de la valeur organisationnelle et des attentes des parties prenantes.

Nicole Burgess constate que beaucoup d’organisations du secteur sans but lucratif ont évolué, sont devenues plus concurrentielles et ont acquis un sens accru des affaires. Selon elle, les associations qui n’ont pas suivi cette tendance doivent opérer davantage comme une entreprise, notamment avec l’intégration de systèmes et d’approches d’affaires, en démontrant des degrés élevés de professionnalisme avec tous les produits et services, et en attirant le calibre le plus élevé possible de ressources humaines (employés et bénévoles). La technologie est aujourd’hui si persuasive que l’organisation qui n’a pas déjà bien amorcé le virage technologique – peut-être simplement par manque de ressources pour être concurrentielles – disparaîtront possiblement au cours des cinq prochaines années.  Selon Nicole, il s’agit du changement le plus significatif en jeu et où les jeunes cadres ont le potentiel d’offrir une valeur en indiquant quelles sont les percées et les applications technologiques présentes ou à venir. Le jeune cadre connaît mieux la technologie, il est sans doute plus adaptatif et réactif au changement, et peut aider son association à comprendre en quoi l’impact technologique influencera le succès futur et la croissance.

Les jeunes cadres et gestionnaires, indique Chris Conway, comprennent intuitivement comment la tranche démographique plus jeune communique, et à quoi elle s’attend. La technologie a été au cœur de leur expérience de vie – dans les études, au travail et sur le plan social. Chris insiste également sur le fait que les jeunes gens ont, de manière innée, une pensée plus globale.  Cela peut mener, par exemple, à des occasions en Chine alors que les organismes sans but lucratif plus concurrentiels et pertinents prennent de l’expansion et deviennent des facilitateurs de succès dans d’autres parties du monde.

Susie Grynol prévoit que le secteur sans but lucratif de demain sera très différent de celui d’aujourd’hui. Elle croit que la plupart des organisations sont retenues par une structure historique, notamment des modèles de gouvernance inefficaces, des programmes qui ne sont pas « exactement » adaptés aux besoins des membres, des stratégies de communications décousues, et de trop nombreux comités. Ces structures constituent des barrières et des menaces à une prise de décision rapide. Les membres constatent de plus en plus une coupure entre les ressources consacrées aux réunions de gouvernance ou à la définition des rôles parmi les divisions provinciales ou les sections locales, et ce qui compte le plus pour eux : des programmes et services offrant la valeur qu’ils demandent. Son appel à l’action : « Cela semble négatif, mais ce ne l’est pas. Je crois qu’il existe une énorme possibilité à l’horizon pour que les associations fassent massivement bouger les choses, qu’elles soient plus efficaces, et qu’elles rationalisent tant les opérations que les programmes pour l’amélioration de tous les intervenants. »  Les jeunes leaders sont aujourd’hui en bonne position d’aider leur organisation car ils ne craignent pas la nouveauté et accueillent favorablement le changement. Leur frustration face à ce qui n’a pas de sens ou qui n’est pas accessible immédiatement ne fait que refléter le sentiment qu’éprouvent de plus en plus de membres.

Marco D’Angelo prévoit qu’au fur et à mesure que les membres de longue date prendront leur retraite, des membres transactionnels prendront leur place et l’accent sera mis – comme on le voit déjà – davantage sur l’imputabilité (par rapport à l’appartenance et à la loyauté).  Dans les faits, les organisations seront face à un « référendum quotidien ». La participation dans les organisations sera expérientielle. Marco reconnaît également que les jeunes gestionnaires peuvent être efficaces à maîtriser la technologie, mais il réitère que le succès des jeunes chefs de la direction passera par l’intégration du savoir et des processus patrimoniaux, et l’ajout ensuite d’une valeur avec de nouvelles idées et de nouvelles plateformes pour rejoindre les membres. Créer des moyens de rétroaction constante des membres et la démonstration continue de la valeur pour les membres seront les marques de commerce de la gestion des associations de demain. « Attendre l’assemblée générale annuelle pour faciliter le changement » ne sera plus une option, prévient-il.

Tant Marco que Susie Grynol croient que la recette du succès comprend un mélange de nouvelles idées et de pensée nouvelle en tenant compte du passé. Le changement se produit et il nécessite une pensée nouvelle, mais les conseils d’administration continueront de répondre à une action justifiable et constructive. Les collègues plus âgés doivent par ailleurs accepter le changement et peuvent partager le contexte et d’autres informations qui aideront à établir le bien-fondé du changement nécessaire.

À partir de ce groupe représentatif de jeunes leaders, les indicateurs sont clairs à l’effet que le secteur sans but lucratif est entre des mains très compétentes au moment de faire la transition entre le leadership actuel et la prochaine génération de leaders éclairés.